Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

 централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

 дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;

 отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

 широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.

При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель  ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.

Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением. К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический  сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:

 попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);

 бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой, что видно на схеме. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий

 Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.

 Делегирование полномочий группе.

 Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.

 Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.

 Выдвижение идей и обсуждение их в группе.

 Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.

 Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

Графическое изображение модели:

Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще заменяются одномерными биполярными стилями.

Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает эффективность труда.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т. п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческая решетка».

Схема управленческой решетки

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на схеме  9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда необходимо быстро действовать. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (на схеме  1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть накоротке со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычный уклад жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (на схеме  1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не надо нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (на схеме  5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (на схеме  9.9) концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в постоянном поиске. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный (ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй  для развивающихся.