Способы организации деятельности отделов маркетинга

Различают несколько способов организации деятельности отделов мар-

кетинга: функциональная, географическая, организация по товарам и/или маркам, организация по рынкам, организация по рынкам/товарам, дивизио-нальная (корпоративная) организация по подразделениям.

Функциональная организация – организационная структура, в которой

деятельность специалистов в подразделениях маркетинга строится исходя из функций, которые они выполняют. Это самая распространенная форма ор-ганизации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональная ор-ганизация является наиболее простой, но ее эффективность снижается по мере расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и числа рынков сбыта. При функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдель-ных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определен-ных рынках.

Географическая организация - организационная структура, в которой

маркетологи, занимающиеся сбытом, специализируются по отдельным гео-графическим районам (см. рис. 12.1). Менеджер по продажам в общенацио-нальном масштабе руководит региональными торговыми менеджерами, ка-ждому из которых в свою очередь подчиняются зональные менеджеры. Ме-неджерам по торговле в определенной зоне подчиняются районные менед-жеров, а тем подчиняются торговые представителей или продавцы. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими фак-торами.

Менеджер по продажам в общенациональ-ном масштабе

Региональный торговый менеджер

Зональный торговый менеджер

Районный менеджер

Группа региональных тор-говых менеджеров

Группа зональных торговых менеджеров

Группа районных менедже-ров

Группа торговых предста-вителей

Рис. 12.1.. Географическая организация

1. Массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на

множество мини-рынков — выделяются такие группы потребителей, как

пожилые горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. И сегодня марке-тологам уже трудно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.

2. Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, дан-

ные, поступающие с магазинных сканеров, позволяют постоянно следить за

продажами продукта в различных магазинах. Это позволяет точно выявлять места с новыми возможностями или, наоборот, проблемами.

3. Усиление влияния розничных торговцев. Они, отдают предпочтение

программам, направленным на местное население. Для того чтобы рознич-ные торговцы были довольны и предоставляли место на полках своих мага-зинов, производители должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все больше средств.

Регионализация может сопровождаться ветвлением. Ветвление озна-чает, что региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют большую свободу в отношении стратегии и больше стимулов к активной работе.

Организация по товарам и/или маркам – организационная структура, при которой в организации имеются управляющие по отдельным товарам и/или маркам (см. рис. 12.2). Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, а они, в свою очередь, управляют менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда продукты компа-нии существенно различаются или когда значительное их число не кон-тролируется при функциональной организации.

Руководитель

Менеджеры товарной категории

Группа менеджеров по товарным катего-риям

Менеджеры конкрет-ных товаров и марок

Рис. 12.2. Организация по товарам и/или маркам

Задача менеджера по определенному продукту состоит в разработке

соответствующих планов, их внедрении, отслеживании результатов и при-

нятии при необходимости корректирующих действий. Все его обязанности можно разбить на шесть частей.

1. Создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии для продукта.

2. Построение годового плана маркетинга и прогноза сбыта.

3. Работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов,

программ и кампаний.

4. Стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и

дистрибьюторов.

5. Постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях.

6. Участие в программах улучшения продукта, направленных на удовле-творение меняющихся потребностей.

Организация по товарам имеет несколько преимуществ перед остальны-ми. Прежде всего, каждый менеджер может концентрировать усилия на разра-ботке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он способен быстрее реагировать на рыночные проблемы, чем группа функциональных спе-циалистов. Наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони видны прак-тически все огрехиорганизационнойдеятельностикомпании.

Однако организация по товарам имеет и свои недостатки.

1. Такая организация создает некоторые конфликты и непонимание. Обычно менеджерам по товарам не дают достаточно власти, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности. Менеджерам говорят, что они «мини-президенты», но обращаются с ними, как с координаторами низшего уровня.

2. Менеджеры становятся настоящими экспертами по своим про-

дуктам, но редко — по каким-либо функциям. Это не очень удачно, особенно

когда продукт сильно зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, на-

пример рекламы.

3 Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально

предполагалось. Вначале для управления каждым основным продуктом назна-

чается один человек. В скором времени появляются менеджеры по управлению даже самыми незначительными товарами. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен за-ниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию образ-цов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, иссле-дованию рынка, обработке статистических данныхи т. д. Компания сама обреме-няет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функцио-нальных специалистов.

4.Менеджеры по торговым маркам обычно одной маркой долго не за-

нимаются. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту, ухо-

дят в другую компанию или вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к краткосрочному маркетинговому планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный по-тенциал, который может иметь марка.

5. Деление рынков сбыта означает, что разработать общенацио-

нальную стратегию из штаб-квартиры компании очень трудно. Менедже-рам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение.

Для улучшения маркетинговой организации по товарам можно вместо менеджеров по продуктам создать команды. Существуют три типа таких «командных» структур.

1. Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и асси-

стента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основ-ном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий. Вспомо-гательный менеджер помогает ему в этом, а также выполняет часть бумажной работы. Ассистент работает с основной массой документов и производит базо-вый анализ.

2. Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов-

специалистов. Один ассистент занимается, скажем, маркетинговыми исследова-ниями, а второй— коммуникациями.

3. Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых иссле-дований, бухгалтерии и др.).

Организация по рынкам – организационная структура, при которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга на определенных рынках. (см. рис. 12.3).

Главный менеджер

Менеджер по развитию рынка

Группа менеджеров по развитию рынков

Группа функциональных специалистов

Рис. 12.3. Организация по рынкам

В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью

менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрас-ли). По мере надобности менеджеры по рынкам могут выполнять и функ-циональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, могут даже иметь в подчинении нескольких функциональных спе-циалистов.

Организация по товарам/рынкам – матричная организация, приме-

няемая при разработке и реализации специальных маркетинговых программ. Перед компаниями, производящими много продуктов и продающими их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать органи-зацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с рынками, ко-торые сильно различаются. С другой стороны, они могут ориентироваться на сами рынки, но при этом менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары, приобретаемые на их рынках. Однако они могут использо-вать и менеджеров по продуктам, и менеджеров по рынкам, создав мат-ричную организацию (см. рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матричная организация (по товарам/рынкам)

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для ком-паний с большим числом товаров и рынков. Проблема в том, что эта сис-тема обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Непонятно, кто должен руководить, а кто — отвечать. Вот две основные дилеммы этой системы.

1. Как организовывать торговый персонал? Нужны ли свои торговые

работники для нейлона, лавсана и всех остальных тканей? Или торговых работ-ников следует организовать по мужской, женской одежде и другим рынкам? Или специализация не нужна вообще?

2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков. Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен этот товар здесь не выживет (обычно лучше, если менеджеры по товарам имеют решающее слово в ценообразова-нии).

Дивизиональная (корпоративная) организация - организационная

структура, применяемая крупными компаниями, выпускающими продукты разного назначения и номенклатуры, предназначенные для разных групп на-селения. В этих случаях на верхних уровнях управления организацией (кор-порацией) выделяются самостоятельные подразделения, или дивизионы, ко-торые образуются главным образом на основе продуктового или географи-ческого принципа. Вопрос о разделении полномочий в области маркетинга между центральными органами и подразделениями решаются по разному. Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей.

1. Без корпоративного маркетинга. В некоторых корпорациях нет штаб-квартирных работников, занимающихся маркетингом. Считается, что пользы от маркетинга такого уровня никакой. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

2. Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют

небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. Примеры функций приведены ниже:

- помощь высшему руководству в общей оценке возможностей,

- консультации подразделений,

- помощь тем подразделениям, в которых лет отделов маркетинга или они слабые,

- донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений ком-пании.

3. Сильный корпоративный маркетинг. В некоторых фирмах маркетин-говый персонал в дополнение к изложенным выше функциям проводит раз-личную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи могут ока-зывать помощь:

- в рекламе (например, централизованно покупать средства рекламы, про-водить рекламу в организациях, оцениватьрекламу подразделений с точки зрения имиджа, следить за расходованием бюджета);

- в стимулировании сбыта (проводить мероприятия стимулирования в мас-штабе всей корпорации, централизованно закупать материалы для стиму-лирования);

- в исследовании рынков (проводить более глубокий математический ана-лиз, исследования развития по подразделениям);

- в управлении продажами (давать рекомендации по торговой политике, строить единые системы отчетности, управлять работниками, связанными с одними и теми же клиентами);

- в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов. Значение корпоративного маркетинга меняется с развитием самой

компании. Большинство из них поначалу имеет слабый маркетинг в подраз-делениях, а потому создает маркетинг корпоративного уровня, выполняю-щий поддерживающую функцию. Отдельные корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить местные отде-лы маркетинга. По мере роста и укрепления подразделения потребность в корпоративном маркетинге может уменьшиться. Компания решает, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.