Политика тотального контроля качества

Институт стратегического планирования (Strategic Planning Institute) в Кембридже, Массачусетс, проанализировал работу около 2600 коммерческих предприятий за 15 лет по таким критериям, как доля рынка, прибыль на инве­стиции и оборот основных фондов. В ходе исследования на тему «Влияние маркетинговой стратегии на уровень прибыли» было неопровержимо доказано: финансовая ситуация напрямую связана с тем, как понимается качество товаров и услуг компании.

Тотальный контроль качества — это философия деятельности, воз­никшая в конце 1970-х гг., когда японцы всерьез восприняли уроки У. Эдвардса Дэминга по этой принципиально важной теме. Дэминг призывал к тотальной, начиная с высшего руководства, ответственности за качество. Примером такой политики являются эффективная система групп качества (специальные группы служащих, работающие над проблемами качества продукции), система (рацио­нализаторских) предложений служащих, широкое внедрение принципов статис­тического контроля качества, стремление к «нулевому уровню дефектов», обуче­ние персонала.

Во многих исследованиях приводится пример компании Toyota Motors, ко­торая стала лидером на рынке, руководствуясь девизом: кайзен (kaizan) - постоянное совершенствование.

Л. Тэйлор отмечает, что: Интервью со специалистами Toyota Motors в США и Японии демон­стрируют полную нацеленность компании на непрерывное улучшение качества продукции и обслуживания клиентов. То, что часто принима­ют за излишнюю скромность, фактически есть выражение постоянной неудовлетворенности - даже при безукоризненном исполнении. Эта компания одновременно перестраивает свой управленческий аппарат, совершенствует и без того уже почти идеальный производственный процесс, планирует глобальную стратегию на XXI в., возится с корпо­ративной культурой и стремится стать лидером в области (автомо­бильного дизайна).

До недавнего времени Японию обвиняли во вторжении ее товаров на амери­канский рынок с помощью нечестных приемов. Большинство умеренных коммен­таторов занимают совершенно противоположную позицию и, опираясь на факты, указывают на то, что Япония «побеждает» США. Причина тому — ТКК. К сча­стью, многие продавцы и производители признают эту точку зрения и реагируют на сложившуюся ситуацию творчески.

Однако ответственность за качество — это гигантский труд. Следует вво­дить политику ТКК, начиная с высшего руководства, задачи которого — «вый­ти из офиса», быть открытым по отношению к потребителю, знать все тонкости технологического процесса. Важно уменьшить текучесть кадров, поощрять нова­ции и перемены. Все это может быть и рискованно, и дорого, но на карту постав­лено выживание в условиях жесточайшей конкуренции.

Ввести «систему заблаговременного предупреждения»

К тому времени, когда потребитель потерян, обычно уже поздно что-либо менять. Эффективное средство сохранить потребителя — это «система забла­говременного предупреждения», с помощью которой можно выявлять проблемы со значительным опережением, и на основе этого знания предпринять какие-то корректирующие действия. В основе этой упреждающей системы лежат теку­щие исследования по удовлетворению покупателя.

Многие компании для контроля за качеством и исполнением разрабатывают собственные системы, но упускают из виду главное: понятие качества напол­няется смыслом, только если рассматривать его через призму потребителя. Например, в одной компании по оказанию финансовых услуг стандартный срок ответа на запросы потребителей был продлен с 14 до 21 дня, после чего выясни­лось, что 60 % потребителей считают оптимальным сроком ответа 7 дней.

Итак, основной принцип — изучать ожидания потребителя в отношении каче­ства и непрерывно наблюдать за его реакцией. Для этого существует множество путей, начиная от участия высшего менеджмента в регулярных опросах потре­бителей и до создания так называемых базисных групп. Продавцы должны уста­новить более тесные взаимоотношения с покупателями.