Природоохранные мероприятия

6.1.Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.

В системе показателей, используемых в годовом плане, сущест­венна роль натуральных, качественных показателей, ориентирую­щих деятельность предприятия на достижение конечных результа­тов. В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. На небольших предпри­ятиях показателей может быть еще меньше. К сожалению, многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное раз­витие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.

В годовом плане применяется вся совокупность показателей, используемых в планировании деятельности предприятия:

· финансовые;

· структурные;

· качественные.

Эти показатели всесторонне определяют для предприятия ориен­тиры при осуществлении деятельности в планируемом периоде.

К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выра­жении (по видам продукции), прибыль предприятия (от реализации и балансовая), кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.

Структурные показатели (в банковской сфере): доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бу­маги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и пр.

Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производст­венных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации, оснащенности электронной техникой и пр.

Все эти показатели, как правило, выделяются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утвер­ждение руководству (дирекции) предприятия.

8. Организационное планирование.

В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов, их группировка по производствен­ному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также административные подразделения.

Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и др. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний, характером совместной деятельности с парт­нерами и пр.

Организационное планирование предполагает разработку плана развития персонала, в который входит:

· общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе;

· профессионально-квалифицированный анализ рынка труда;

· регламентация порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.

Важнейшими исходными условиями при планировании орга­низационно-правовой структуры предприятия являются намечен­ные на будущие периоды задачи предприятия, размер его ресурсов, потребности в капитале, существующие правовые нормы, государ­ственная регламентация различных форм собственности и др.

Первичная цель для организационно-правового структурирова­ния предприятия — его сохранение и успешное развитие. В каче­стве вторичных целевых критериев при выборе организационно-правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень от­ветственности перед вкладчиками капитала (ограниченная или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налого­обложения, затраты, связанные с соответствующей правовой фор­мой, существующие системы отчетности о работе предприятия.

Если в будущем предполагается значительное изменение со­стояния внешней и внутренней среды, большое значение приобре­тает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность орга­низационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющим­ся условиям.

Различные организационно-правовые структуры предприятия, а также их комбинации, образуют множество альтернатив. При выборе правовой формы предприятия наиболее существенными альтернативами являются:

· индивидуальное (единоличное) частное предприятие;

· товарищество (объединение лиц), в частности полное и ком­мандитное (на вере) товарищества;

· общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

Кроме того, интерес представляют альтернативы создания мо­нопредприятия или более сложной структуры, состоящей из не­скольких взаимосвязанных предприятий, типа концерна.

Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений.

Планирование трудовых ресурсов в современных условиях ос­новано на свободном выборе вида и места экономической деятель­ности работников, их перемещения по рабочим местам, предпри­ятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предло­жения. Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила или расходуется способность персонала к труду.

Основная задача внутрифирменного планирования социально-трудовых показателей — обеспечить полную и эффективную заня­тость всех категорий работников на каждом предприятии. Профес­сионально-квалификационный состав работников каждого пред­приятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности в ра­бочей силе.

На отечественных предприятиях принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразде­ление работников этой категории на административно-управлен­ческий и производственный персонал. К непромышленному персона­лу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обес­печения и других непроизводственных подразделениях. Для того чтобы определить потребность действующего крупного предпри­ятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач, следует оценить наличные трудовые ресурсы (анализ численности занятых, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кад­ров, текучести кадров) и разработать программы по их развитию.

Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инже­нерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание отдельно для рабо­чих и служащих.

Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность рабочих вспомогательных производств, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работни­ков, служащих и других категорий административно-управленче­ского персонала (АУП) определяется по штатному расписанию.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

· перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы;

· стоимость подготовки персонала, появление новых специаль­ностей и профессий;

· необходимость переподготовки персонала;

· основные положения трудового законодательства, особенности приема и увольнения кадров, дополнительные выплаты, преду­смотренные льготы и пр.

Современное предприятие должно учитывать такие по­казатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни ра­ботников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособ­ности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовле­творение потребностей всех категорий персонала, развитие про­фессиональных и творческих способностей работников и т.д. Ис­ходя из этого в простейших формах планируется досуг персонала (связанный с праздничными и юбилейными днями и датами), ор­ганизация отдыха (преимущественно детского), оказание целевой материальной помощи (лечение, приобретение жилья) и пр. Обыч­но эти вопросы специально курирует один из заместителей дирек­тора предприятия (заместитель по общим вопросам).

9. Планирования производства продукции.

В процессе планирования производства определяются вид и объемы производимой продукции на плановый период и его отрез­ки, при этом учитываются конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей.

Исходные пункты производственного планирования — про­грамма сбыта с данными о минимальных объемах готовой про­дукции на складе и оптимальная продуктовая программа. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стра­тегического плана в той мере, в какой они затрагивают производ­ственную сферу.

Плани­рование мероприятий в производственной сфере охватывает:

1) планирование производственной программы (выход);

2) планирование потребности в используемых ресурсах (вход);

3) планирование производственного процесса.

Производственное планирование (производственный план) проводится на основании имеющихся производственных мощно­стей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также с учетом объемов продукции, которые способен «по­глотить» соответствующий сегмент рынка.

Под производственной мощностью понимается объем продук­ции в стоимостном или натуральном выражении, который может быть изготовлен за определенный период. Производственная мощность предприятия может увеличиваться как за счет внутрен­них резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов.

Различают максимальную и номинальную производственные мощности. Максимальная рассчитывается исходя из техни­ческих характеристик оборудования, т.е. это технически достижи­мая мощность, которая гарантируется поставщиком оборудования. Номинальная (фактическая) мощность достигается в нор­мальных рабочих условиях; она зависит не только от установлен­ного оборудования, здесь учитываются перерывы в работе, про­стои, праздничные дни, время, отведенное на техническое обслу­живание, замену инструмента и пр.

Запланированный объем производства продукции, рассчитан­ный исходя из номинальной, фактической мощности предпри­ятия, сравнивается с потребностями рынка в соответствующем ви­де продукции. В результате определяется необходимый и достаточ­ный прирост объемов продукции, который может быть реализован на рынке.

Один из важнейших вопросов при планировании производства отдельных подразделений и участков — выбор измерителя объема производства этих подразделений. Такими измерителями могут быть натуральные (штуки, тонны, кубические метры) и стоимост­ные показатели. В последнем случае необходимо определить, будут ли это оптовые цены, расчетные или условные. Реже используются трудовые показатели (нормо-часы).

Планы производства отдельных подразделений разрабатывают­ся, как правило, на квартал с распределением заданий по месяцам. Планы подразделений в сумме могут отличаться от плана предпри­ятия на величину экспериментальных работ, взаимных услуг, на объем работ для собственных нужд.

После прогнозирования объема продаж на различных стадиях производства составляется подробная производственная программа. В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы сле­дует подробно рассмотреть различные производственные стадии про­водимых мероприятий и график их осуществления. Для многих проек­тов достижение полной мощности на первом этапе — задача нереаль­ная. Вследствие различных технологических, производственных и коммерческих трудностей реализация большей части проектов срыва­ется на первом этапе такими обстоятельствами, как весьма умеренный рост объема продаж и сложность проникновения на рынки, с одной стороны, и различными издержками освоения производственного про­цесса, с другой стороны. В зависимости от характера производства ре­ализация продукции в первый год может достичь лишь 40—50% общей мощности предприятия. Лишь к третьему или четвертому году обычно удается выйти на полную мощность. Даже для предприятий обрабаты­вающей промышленности, где имеется возможность выйти на расчет­ную мощность почти сразу после начала производства, объем выпуска в первый год планируется значительно более низким, чем позволяет мощ­ность предприятия. Для ряда предприятий, особенно предприятий по выпуску машиностроительной продукции, производство может огра­ничиваться уровнем квалификации рабочей силы.

Существуют следующие типы производства:

· предприятия по выпуску одного изделия, имеющего непрерыв­ный технологический процесс, например, производство цемента;

· предприятия по выпуску нескольких изделий с непрерывным тех­нологическим процессом, например, нефтеочистительные производства;

· выпускающие партии изделий по заказам, например, машино-строительные предприятия;

· массовое сборочное производство, например, автомобильных дви-гателей.

Учет технологических особенностей и других обстоятельств позво­ляет составить производственную программу предприятия с разбив­кой объемов выпуска продукции по годам.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресур­сах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их исполь­зования, а также возможных источников приобретения и финан­сирования.

Из множества рассматриваемых вариантов выбирается наибо­лее эффективный для данного предприятия (с точки зрения обеспечения потребностей рынка) производственный план, кото­рый и составляет основу плана технического развития предпри­ятия.

После того как был установлен объем конечной продукциии, если возможно, промежуточных изделий, определяют потребности в материальных ресурсах (рис. 9.1.) и рабочей силе.

Рис. 9.1. Определение потребности в материальных ресурсах.

Для этого можно использовать диаграмму потоков материалов, в которой отражаются балансы материалов и вспомогательных средств на различных стадиях производства. Прогнозируемая по­требность в материалах и рабочей силе используется для расчетов связанных с ними расходов. В соответствии с этим определяются потребности материальных и финансовых средств на:

· основные средства и оборудование;

· основные материалы (сырье, полуфабрикаты, закупленные то­вары и т.д.);

· вспомогательные материалы;

· рабочую силу и пр.

Следует подготовить детальные оценки материальных ресурсов для различных стадий производства. При подготовке данных о по­треблении материалов учитываются отходы, повреждения или от­браковка, а при расчете потребности в рабочей силе — создание необходимых резервов и т.п.

Исходными данными для расчета потребности производства в, материальных ресурсах служат предусматриваемые объемы выпуска продукции (услуг), а также нормативная база потребности в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

После учета внешних факторов производства на основе установленной мощности предприятия необходимо определить соответствующие технологические процессы, виды и количество требуемого оборудования и машин, издержки на технологию и оборудование.

В технико-экономическом обосновании определяется наиболее эф­фективная технология, необходимая для производства основного про­дукта. При этом следует оценить возможность приобретения техноло­гии, включая ее лицензирование. В случае лицензирования технологии необходимо определить и выделить из технологического пакета конк­ретные конструкторские и технические услуги, связанные с принятой технологией, определить организации, которые будут выполнять такие услуги. Далее технологию увязывают с отбором машин и оборудования.

Выбор оборудования и технологии взаимозависим. В некоторых про­ектах производственная технология является частью и компонентом поставляемого оборудования. В этом случае нет необходимости в от­дельных соглашениях по приобретению технологии. Если технологию необходимо приобретать отдельно, выбор оборудования производится после определения технологии. Следовательно, потребности в маши­нах и оборудовании должны определяться на основе мощности завода, отобранной производственной технологии и производительности обо­рудования.

Выбор оборудования на стадии технико-экономического обоснова­ния проекта заключается в определении оптимальной группы машин и оборудования, необходимых для принятой производственной мощ­ности. Выбор оборудования зависит от типа проекта. Для большинства перерабатывающих отраслей промышленности машины или группу машин следует определять для различных стадий переработки с тем, чтобы различные стадии сливались в одну. Таким образом, потребнос­ти в машинах и оборудовании следует увязывать с необходимой мощ­ностью на различных стадиях переработки.

Список заводского оборудования должен включать все передвиж­ные и стационарные машины для производства, переработки и управ­ления; соответствующие устройства, которые являются составной час­тью машин и не предназначены для выполнения каких-либо других специальных целей. Такое оборудование можно соответствующим об­разом классифицировать для различных видов проектов. Одна из клас­сификаций предусматривает разбивку оборудования на следующие подгруппы:

· заводское (производственное) машинное оборудование;

· механическое оборудование;

· электрическое оборудование;

· контрольно-измерительная аппаратура;

· промышленное конвейерное и транспортное оборудование;

· другие установки и машины.

Для монтажа и установки оборудования могут потребоваться спе­циальные фундаменты, опорные конструкции, стены, штанги и по­толки.

Должен быть также подготовлен перечень необходимых запасных частей и инструментов, включая детали, которые поступят вместе с самим оборудованием, и детали и инструменты для замены износив­шихся частей оборудования. Потребности в запасных частях зависят от вида промышленного предприятия, наличия запасных частей и мощ­ностей по их производству в самой стране и возможности импорта. Обычно запасы делаются на три-шесть месяцев. Этот период может быть и больше. В этом случае необходимо проводить тщательную оценку запасов, поскольку они оказывают влияние на заводские материальные запасы и оборотный капитал.

Оценка сметы расходов на импортное оборудование производится на базе фрахта и расходов по разгрузке, а также расходов на внутренний транспорт, страхование и т.д. до доставки на заводскую площадку. Рассчитываются издержки и по монтажу оборудования. Расходы на установку и монтаж оборудования могут колебаться в широких пределах от 1—2% до 5—15% и выше и зависят от характера оборудования и вида работ по его монтажу и установке.

Следующий этап включает определение потребности в зданиях и сооружениях и соответствующей сметы расходов. Смета расходов на здания и инженерно-строительные объекты ос­новывается на каком-либо базовом натуральном или стоимостном по­казателе, например, квадратных метрах построенной площади или ку­бических метрах закрытого пространства здания.

В технико-экономическом исследовании должны быть определены необходимые незаводские сооружения и сроки их строительства, необходимо рассмотреть и жилищный вопрос.

Планирование технического развития предприятия включает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства но­вых видов продукции и проведения научно-исследовательских ра­бот в соответствии с направлениями научно-технического про­гресса.

Составить план НИОКР — значит определить цели и приорите­ты проектов в контексте стратегического планирования полей биз­неса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов.

Новые разработки могут быть инициированы под воздействием внешних факторов (рынка и потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий) и внутренних факторов (идей и инициатив сотрудников).

Проекты отбирают для включения в план разработок в ходе об­суждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руко­водители ключевых функциональных подразделений; маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства. Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональ­ными подразделениями новых требований.

В программу НИОКР включаются:

· данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний пе­риод, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

· перечень наиболее важных проектов (осуществляемых и пла­нируемых) с указанием их технических и экономических це­лей, ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированных сроков вне­дрения;

· документация с технико-экономическим обоснованием, на базе которой принималось решение по соответствующему проекту.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1) составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2) планирование объемов, издержек, цен;

3) планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4) определение руководства проектом и состава проектной группы;

5) обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки; 6) обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7) обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8) определение места производства;

9) определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10) решение вопросов дизайна и эргономики.

Планирование сбыта продукции.

Узким местом многих предприятий является обычно сфера продаж. Планирование сбыта проводится, как правило, на основа­нии работы отделов сбыта и прежде всего касается их деятельно­сти. Отделы сбыта имеются практически на всех крупных и сред­них производственных предприятиях.

В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и ка­ким образом, что следует предпринять для продвижения этой про­дукции на рынке.

Первый шаг для составления плана сбыта — сбор исходной ин­формации (вплоть до данных об индивидуальных актах продажи), которая дает наиболее полное представление о положении на рын­ке.

Исходя из имеющихся оценок продаж собственных сбытовых ор­ганизаций (или оценки продаж внешних организаций) и учитывая тенденции развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную ем­кость рынка для продуктов и услуг предприятия, а также возможности организации распределения продукции на рынках. В случае если на объем сбыта существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен.

Решение о том, какая часть возможного объема продукции и каким образом должна быть реализована в плановом периоде, при­нимает не руководитель отдела сбыта, а руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы.

На основании общефирменной оптимальной продуктовой про­граммы, дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные по­казатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, груп­пам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).

Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Если после пересчета объемов сбыта в показатели рыночных долей получается, что доля рынка, выведенная из оптимальной производственной программы, не соответствует ожидаемым руководством предприятия рыночным позициям, установленным планом генеральных целей деятельности предприятия, то следует отказаться от использования краткосроч­ных шансов на прибыль и скорректировать плановые показатели физических объемов сбыта таким образом, чтобы гарантировать в долгосрочном плане рыночные позиции предприятия.

Для того чтобы составить качественную сбытовую программу, необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление всех факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции. Аналитическую ра­боту проводит планово-экономический отдел совместно с информа­ционно-аналитической службой предприятия и его отделом сбыта.

Данная аналитическая работа предполагает ответ на вопрос: как достичь наибольшей эффективности сбыта продукции. При этом анализируется не только способ производства, срок службы, упаков­ка и стиль изделия, правила пользования, но также объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость продажи.

Кроме того, исследование рынка включает в себя всесторонний анализ потребителя (его характеристика, требования к продукции), его мотиваций (предпочтения, условия приобретения продукции) и потребностей, а также сезонных колебаний спроса, эффективно­сти сбытовых организаций, рекламы, деятельности конкурентов.

Аналитическая работа также охватывает взаимоотношения контрагентов (торговых партнеров) в процессе товародвижения (сбыта) продукции. Стратегически это выражается в построении вертикальных управляемых систем (вертикальной интеграции). Важно ответить на вопрос, какое звено в системе товародвижения контролирует сбыт и диктует условия своим контрагентам. В зави­симости от этого выстраиваются схемы взаимоотношений пред­приятия со своими торговыми партнерами (заключение договоров, предоставление скидок и других льгот и пр.).

В ходе аналитической работы оцениваются возможные альтер­нативы организации сбыта продукции: каким образом будет орга­низован сбыт — самостоятельно или через независимые сбытовые организации; насколько различные формы сбыта позволяют ре­шать предприятию стратегические задачи.

Только систематическое исследование рынка дает надежную основу для планомерной реализации продукции. Это, в свою оче­редь, предопределяет эффективность сбытовой деятельности по различным показателям (объем, выручка, время сбыта, территория распространения товара).

Контроль за сбытом позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятель­ности проводится по нескольким направлениям. Для чего факто­ры, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяют­ся на следующие три группы:

· факторы товара;

· факторы положения предприятия;

· факторы рынка.

Факторы товара, влияющие на сбыт:

· отличие цены данного товара от цены конкурентных товаров — не является ли цена ограничивающим сбыт фактором;

· его взаимозаменяемость другими товарами — имеет ли клиент возможность выбрать другой, заменяющий нашу продукцию, товар;

· зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров — сможет ли предприятие быстро изменить свою производственную про­грамму, чтобы приспособиться к меняющимся условиям рынка;

· косвенная польза товара для покупателя — какие свойства то­вара, кроме основных, могут привлечь покупателей;

· уровень платежеспособного спроса на товар — обладает ли кли­ент необходимыми средствами для покупки нашей продукции.

Факторы положения предприятия, влияющие на сбыт:

· общее положение предприятия на рынке — насколько Предпри­ятие удовлетворено своим положением на рынке и как его оценивает;

· давление конкуренции — области, методы и острота конку­рентной борьбы;

· престиж предприятия — оценка продукции и самого предпри­ятия глазами покупателей и контрагентов;

· финансовые средства, которыми предприятие располагает для проведения сбытовых мероприятий — есть ли финансовые ресурсы для самостоятельного сбыта, организации своих торговых предста­вительств, предпродажного обслуживания продукции и пр.;

· общая структура номенклатуры продукции — какие виды продук­ции (товарные группы, линии) предлагает предприятие на продажу;

· гибкость производственной и сбытовой программ — возможно­сти по быстрому выпуску новой продукции.

Факторы рынка, влияющие на сбыт:

· общая емкость рынка — тип рынка (развивающийся, стабиль­ный, стагнирующий и др.);

· соотношение сил предприятия и его конкурентов — позиция предприятие в сравнении с конкурентами (лидирующее, отста­ющее, проигрывающее, перспективное и т.д.);

· эластичность спроса — влияние ценовой политики на величину спроса;

· звенность товародвижения — число посредников между пред­приятием — производителем продукции и ее конечными потреби­телями (оптовая торговля, мелкий опт, розница);

· распределение рынка между конкурентами — доли рынка ос­новных конкурентов.

На основании вышеназванных данных можно не только кон­тролировать сбытовую деятельность предприятия, но и намечать важнейшие конкретные задачи, которые необходимо решить в процессе планирования сбыта.

Основанием для планирования сбыта являются показатели про­даж за предшествующие годы (или другие временные отрезки). Ис­ходные данные представлены обычно в виде таблиц. Анализ обо­рота предприятия за прошлые годы охватывает многолетний пери­од. В таблицах должны быть показаны:

1) оборот продаж (количество);

2) стоимость продаж (оборота);

3) продажные цены продукции (собственного предприятия и основных конкурентов);

4) собственные прогнозы сбыта, составлявшиеся в прошлом;

5) колебания между плановыми и фактическими показателя­ми, имевшие место в прошлом.

Такой подробный анализ с показателями по месяцам и возмож­ностью более детально рассмотреть все виды колебаний позволяет предсказать перспективные данные сбыта. Статистика сбыта рас­шифровывается по следующим позициям:

· товары и группы товаров;

· торговые районы и районы представителей (продавцов);

· группы покупателей;

· количество и частота заказов;

· каналы сбыта продукции.

Расшифровка товаров по группам необходима, так как торго­вые программы нередко весьма широки, а слишком большие обоб­щения искажают действительность. К тому же отдельные виды то­варов часто подвергаются воздействию различных внешних усло­вий.

Расшифровка по торговым районам и районам представителей позволяет показать развитие отдельных районов сбыта, провести анализ взаимосвязей между работой торгового персонала, эффек­тивностью рекламы и рекламных средств, а также помогает опре­делить уровень заработной платы продавцов.

Разбивка показателей сбыта по группам покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка, приспосо­бить в целях увеличения сбыта потребительские характеристики продукции к запросам покупателей.

Данные по количеству и частоте заказов являются ориентирами для ценообразования и применения рекламных средств.

Оценка каналов сбыта необходима для того, чтобы достичь оп­тимальных возможностей (сроки доставки, обеспечение сохранно­сти продукции, ее обслуживание и пр.) распределения продукции и продвижения ее к потребителю.

Статистические данные сбыта по всем позициям дают информа­цию о структуре и развитии сбыта. В целом внутрифирменные дан­ные позволяют видеть пути сбыта и возникающие на них расходы.

Сбыт продукции — это завершающий этап работы предприятия. Обычно сбытовая деятельность проводится на основании хозяйственных договоров, заключенных с потребителями продукции. Важным показателем стабильности сбытовой работы предприятия является обеспеченность договорами (заказами) — по срокам (в днях, неделях, месяцах) и объемам продукции (процент от выпуска).

Оптимальная обеспеченность заказами зависит от многих фак­торов — длительности производственного цикла, наличия устойчи­вых партнерских связей с контрагентами, партионности продук­ции, условий отгрузки и др. Для большинства предприятий опти­мальным считается срок обеспеченности заказами не менее месяца. Оптимальная обеспеченность заказами создает прочную базу для планирования сбытовой деятельности.

Значительный срок обеспеченности (несколько месяцев) зачас­тую сулит предприятию потери, так как свидетельствует не столько о заинтересованности контрагента в получении продукции пред­приятия, сколько об излишнем спросе на продукцию, который предприятие не может удовлетворить.

При планировании сбыта разрабатываются следующие направления:

· объемы сбыта в натуральном и стоимостном измерении;

· география сбыта (потребление внутри страны, экспорт, геогра­фия поставок);

· характер поставок (вид транспорта, формы платежа, страхова­ния и ответственности);

· формы реализации продукции (звенность товародвижения).

Планирование сбыта и продвижения товаров (услуг) включает разработку программы (плана) управления сбытом и распределе­нием продукции, а также программы управления рекламой и сти­мулирования сбыта.

Программа управления сбытом и распределением продукции состоит из следующих разделов:

1. Разработка прогнозов конъюнктуры.

2. Составление и осуществление планов реализации товаров (услуг).

3. Подготовка прогнозов реализации товаров (услуг).

4. Планирование оптимальных хозяйственных связей предпри­ятия.

5. Выбор каналов распределения.

6. Планирование запасов готовой продукции.

7. Планирование предоставления дополнительных услуг хозяйственным партнерам.

8. Планирование контрактных соглашений.

9. Планирование товарооборота по ассортиментным позициям.

Сбыт планируется по месяцам и неделям. Если не проявляются тенденции к перераспределению, то можно воспользоваться в ка­честве основы временным распределением сбыта в прошлом. При этом годовое количество принимается за 100%, а месячные обороты рассчитываются как части годового оборота. Этот годовой план оказывает влияние на план производства, так как процесс производства протекает, как правило, параллельно сбыту. Для лучшего контроля план сбыта составляется на основе тех же методов, что и статистика сбыта.

После разработки плана в количественных показателях прово­дится расчет стоимостных показателей, при этом обычно исходят из средних цен. После чего можно определить плановую прибыль, а с учетом стоимости производства и минимальную предельную продажную цену. Здесь как раз и следует определить максимальные скидки и условия платежа.

В соответствии с этими планами разрабатываются плановые задания и дополнительные инструкции для всех продавцов.

Вместе с планом сбыта разрабатываются планы рекламы, при этом учитываются результаты исследований рынка и меры, прини­маемые конкурентами. Поскольку почти никогда нельзя точно оп­ределить прямой эффект рекламы в сбыте продукции, предпри­ятия располагают определенной свободой маневрирования при ис­пользовании рекламных средств.

Обычно первыми двумя методами определяется общая сумма рекламных средств, а последним — ее распределение. Планы со­ставляются с учетом резервов.

Чтобы сохранять, а затем и повышать достигнутый уровень сбыта, параллельно с рекламными мероприятиями необходимо планировать меры по поддержанию и улучшению имиджа (прести­жа) предприятия, от которого зависит, каким образом наше пред­приятие будут воспринимать клиенты и партнеры по бизнесу.

Благоприятному имиджу способствует широкая благотвори­тельная деятельность (помощь детским учреждениям, церкви, под­держка общественных организаций), а также одобрительные пуб­ликации в прессе (косвенная реклама). Очень важно наличие представительских расходов (приглашение журналистов, приемы и т.п.). Все это имеет самое прямое отношение к организации на предприятии службы связи с общественностью.

11. Планирование качества продукции.

Под планированием качества продукции понимается установ­ление обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного интервала.

Для правильного обоснования планов повыше­ния качества следует использовать данные о результатах эксплуата­ции продукции, обобщать и анализировать информацию о факти­ческом уровне ее качества. Планирование повышения качества должно осуществляться на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию.

Главные задачи планирования качества таковы:

· обеспечить выпуск продукции с максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям рынка;

· повысить качество продукции до уровня лучших отечественных и зарубежных образцов;

· установить экономически оптимальные задания по повышению качества продукции с точки зрения их ресурсного обеспечения и запросов потребителей;

· усовершенствовать структуру выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;

· увеличить выпуск сертифицированной продукции;

· улучшить отдельные потребительские свойства выпускаемой продукции (надежность, долговечность, экономичность и др.);

· своевременно сократить выпуск или снять с производства мо­рально устаревшую и неконкурентоспособную продукцию;

· обеспечить строгое соблюдение требований стандартов, техни­ческих условий и другой нормативной документации, своевременно внедрить вновь разработанные или пересмотреть устаревшие стандарты;

· увеличить экономическую эффективность производства и ис­пользования продукции улучшенного качества.

Предметом планирования качества продукции являются, в ко­нечном итоге, различные показатели, отражающие как отдельные свойства продукции, так и разнообразные характеристики системы и процессов управления качеством.

Эти показатели находят свое отражение в конкретных заданиях по улучшению качества продукции, в планах научно-исследова­тельских и опытно-конструкторских работ, стандартизации и мет­рологического обеспечения, внедрения систем управления качест­вом, технического развития предприятия, подготовки кадров и т.д.

Важным принципом планирования повышения качества явля­ется научная разработка планов, предполагающая учет в планиро­вании новейших достижений науки и техники, требований пер­спективных стандартов, потребностей рынка (как существующих, так и перспективных).

При планировании повышения качества продукции исходят также из принципа комплексности, предполагающего увязку всех (сторон деятельности предприятия (создание новой техники, внедрение стандартов, увеличение объема производства и др.). Ком­плексность планирования означает также, что задания по повышению качества конечной продукции должны быть увязаны с плана­ми хозяйственных партнеров предприятия по повышению качества поставляемых ими сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей, узлов и агрегатов.

В планировании качества продукции и при оценке его фактиче­ски достигнутого уровня используются обобщающие и комплекс­ные показатели, к числу которых, в частности, относятся уровень качества продукции, комплексный показатель уровня качества продукции, индекс качества продукции.

Уровень качества продукции Уq является относительной характе­ристикой и определяется в наиболее общем виде по формулам:

или ,

где — значение отдельного (обобщенного или главного) по­казателя качества оцениваемого изделия в соответст­вующих единицах измерения;

— значение аналогичного показателя качества эталон­ного (базового) изделия в тех же единицах измере­ния.

В зависимости от особенностей конкретного изделия использу­ется одна из приведенных выше формул, по которой увеличение Уq соответствует улучшению качества данной продукции.

Комплексный показатель уровня качества продукции может определяться как средневзвешенная величина при наличии не­скольких важных показателей, характеризующих с разных сторон качество данной продукции:

где: —коэффициент весомости, принятый в соответствии с действующими инструкциями для i-го показателя анализируемого изделия и учитывающий его значи­мость и специфику;

— относительный уровень качества продукции, опре­деляемый по значению i-го единичного показателя качества;

и — значение единичного i-го показателя качества соот­ветственно анализируемого и базового изделия;

п — число учитываемых в расчете показателей качества.

Индекс качества продукции И оценивает средний уровень каче­ства выпускаемой разнородной продукции при условии, что каж­дый вид продукции имеет главный показатель, наиболее полно от­ражающий свойства изделия. В ряде случаев вместо главного пока­зателя могут быть использованы комплексные (интегральные) показатели качества.

Индекс качества для нескольких видов продукции, выпускае­мой на предприятии, рассчитывается по формуле:

где — количество изделий i-го вида, предполагаемых к вы­пуску в планируемом периоде, в соответствующих натуральных единицах измерения;

— относительный показатель (уровень) качества i-го вида изделия;

— цена единицы i-го вида продукции, руб.;

n — количество видов выпускаемой продукции, охваты­ваемой при планировании и анализе.

При балльной системе оценки индекс качества продукции мо­жет быть определен по формуле:

или

где — средний балл оцениваемой продукции;

— средний балл выпускаемой предприятием продук­ции, принятый за базу для сравнения;

— балл i-го вида выпускаемой продукции.

Планирование повышения качества продукции на предприятии в должно быть основано прежде всего на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.

Планы повышения качества должны учитывать также результаты сертификации продукции, прогрессивные требования дейст­вующих стандартов и технических условий, результаты научных исследований, патентные материалы, лицензии, данные научно-технической информации, требования потребителей.

Крупные фирмы, имеющие собственные научно-исследова­тельские подразделения, осуществляют не только текущее, но и перспективное планирование качества своей продукции, а также, его прогнозирование. При этом источником информации служат фактические показатели качества и эффективности продукции, нормативно-техническая документация, патенты, научные раз­работки и материалы экспертных оценок

Планируемые задания и обязательства по повышению качества продукции должны быть согласованы с другими разделами планов предприятия, а также обеспечены необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Планируемые изменения себестоимости продукции, прибыли, рентабельности производства, численности работников, их зара­ботной платы, суммы капитальных вложений и т.д., связанные с проведением мероприятий по повышению качества продукции, должны быть подтверждены соответствующими расчетами.

Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучше­ние качества собственной продукции, предприятия должны требо­вать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, полуфабрикатов, комплек­тующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов ко­нечной продукции. Необходимо также оказывать разнообразную помощь предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы подобной помощи, а также расходы на ее ока­зание должны быть предметом планирования повышения качества на предприятии.

В состав плана предприятия по повышению качества продук­ции могут входить как отдельные показатели, так и целые ком­плексы мероприятий, направленных на улучшение качества.

В последние годы одним из важных направлений планирования повышения качества продукции на предприятии является плани­рование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.

Планирование повышения качества продукции на предприятии должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и ком­плексные показатели качества, которые дифференцируются с уче­том особенностей планирования по видам (перспективное, теку­щее) и по уровням (предприятие, цех, участок, отдел).

При составлении планов повышения качества по каждому структурному подразделению следует исходить из утвержденного в плане предприятия уровня показателей качества. Поэтому для структурных подразделений предприятия в зависимости от их специфики необходимо устанавливать конкретные задания по повышению качества продукции и качества работы.

Планы основных цехов должны содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в соответствии с производственным процессом данного цеха. Так, например, это могут быть следующие задания:

· увеличить показатели точности и чистоты обработки;

· расширить выпуск деталей со специальными видами покрытий;

· освоить производство новых изделий и т.д.

Для сборочных цехов целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые установлены на уровне предприятия, а также уровень сдачи продукции с первого предъявления и снижение потерь от брака и рекламаций. Два последних показателя могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад. Для данных цехов целесообразно также планировать уменьшение количества возвратов деталей и узлов из цехов-потребителей.

Для каждого цеха вспомогательного производства целе­сообразно планировать как показатели, так и мероприятия, кото­рые должны обеспечить высокое качество продукции в цехах ос­новного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после ремонта заданной технологической точности. Если качество продукции и качество работы цехов нельзя выра­зить относительно небольшим числом показателей, следует ис­пользовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых изделий. Для отдельных цехов предпри­ятия исходя из их специфики устанавливаются свои критерии по­вышения и снижения качества и соответствующие им нормативы изменения показателей.

Наряду с планами повышения качества для цехов и участков целесообразно составлять соответствующие планы для функцио­нальных отделов и служб.

Следует отметить, что объектом внутрипроизводственного пла­нирования может быть качество изготовления продукции и качест­во работы. В цехах это доля продукции, сданной с первого предъ­явления, снижение потерь от брака, сокращение количества рекла­маций и возврата изделий из цехов-потребителей. В проектно-конструкторских и технологических службах — сдача документа­ции с первого предъявления и процент возврата технической доку­ментации на доработку. В отделе технического контроля — умень­шение количества рекламаций, состояние контрольно-измеритель­ной техники и др.

Показатели повышения качества должны обязательно увязы­ваться с другими показателями оценки деятельности структурных подразделений предприятия и с системой стимулирования и ответ­ственности их работников.

В плане мероприятий по повышению качества продукции осо­бое место занимает планирование внедрения системы управления качеством. Основными плановыми документами при этом явля­ются техническое задание на разработку и внедрение системы управления качеством, а также технический и рабочий проекты системы.

На предприятиях целесообразно осуществлять планирование возможных потерь от внутреннего и внешнего брака. Руководители отдельных предприятий считают, что планировать брак и дефекты нецелесообразно, поскольку при изготовлении продукции не должно быть никаких отклонений от нормативно-технической докумен­тации. Однако оттого, что брак не запланирован, он не перестает существовать. Даже при достаточно высокой квалификации работ­ников и наличии современного оборудования и оснастки брак мо­жет возникать по различным объективным причинам. Если пред­приятию в целом и его отдельным подразделениям планировать нулевые показатели брака, то его просто начнут скрывать. В резуль­тате не будет серьезного анализа причин брака и эффективной ра­боты по его минимизации.

Потери от брака и рекламаций оказывают влияние на экономи­ку предприятия, приводя к увеличению себестоимости продукции, нерациональному использованию производственных фондов и ра­бочей силы.

Конечной целью планирования повышения качества продук­ции на предприятии должно быть повышение эффективности его функционирования. Целесообразность мероприятий по повышению качества про­дукции определяется наличием и величиной экономического эф­фекта от производства и использования новых средств труда с улучшенными качественными характеристиками. Кроме того, разрабатывая конкретные мероприятия по повы­шению качества продукции на отдельном предприятии, необходи­мо учитывать влияние связанных с этим затрат на изменение про­изводительности труда и численности работающих.

Замена старой техники на новую, более качественную, сокра­щает годовые затраты на устранение неисправностей оборудования и, обеспечивая экономию ресурсов на предприятии, ведет к суще­ственному улучшению качества выпускаемой им продукции.

Финансовое планирование.

Планирование финансовой деятельности предприятия тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является прибыль. Главная задача предприятия в условиях рынка — организовать производственно-финансовую деятельность в целях удовлетворения потребностей покупателей продукции и получения наибольшей прибыли.

Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, возникающих при формировании и использовании производственных фондов и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности. Задачей каждого предприятия является планирова­ние и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и рыночной устойчивости. Финансы выступают регулятором производственно-коммерческой деятель­ности предприятия, они определяют степень его самостоятельности и свободы на рынках товаров и услуг.

Финансовый план дает картину финансового развития пред­приятия. Финансовое планирование - это многоступенчатый процесс планирования платежей, движения и запасов платежных средств, определения целевого резерва ликвид­ности. При дефиците или излишке платежных средств финансовое планирование позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.

В составлении финансовых планов преобладает ряд общих пра­вил финансирования:

1) принцип финансового соотношения сроков («золотое бан­ковское правило»). Использование и получение средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капиталовложения с дли­тельными сроками окупаемости должны финансироваться за счет долгосрочных средств;

2) принцип платежеспособности. Планирование должно обес­печивать платежеспособность в любое время;

3) принцип рентабельности капитальных вложений. Для всех капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые спо­собы финансирования. Заемный капитал можно привлекать лишь в том случае, если это повышает рентабельность собственных средств;

4) принцип сбалансированности рисков. Особенно рискован­ные капитальные вложения необходимо финансировать за счет собственных средств;

5) принцип предельной рентабельности. Следует выбирать те капиталовложения, которые дают максимальную, предельную рен­табельность.

Различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное.

Долгосрочное финансовое планирование предполагает:

· определение потребностей в капитале;

· планирование капитальных вложений (инвестиционный план);

· долгосрочное планирование ликвидности баланса.

Определение потребностей в капитале — первый шаг долго­срочного финансового планирования. Необходимо получить стати­стические данные о финансовых средствах, которые требуются для расширения, ремонта, модернизации, реконструкции и рациона­лизации производства. Это позволяет осуществить выбор креди­тов, установить сроки их получения и распределить капитал на собственный и заемный в зависимости от его рентабельности. Оп­ределение потребностей в капитале проводится раздельно по обо­ротным и основным средствам.

Инвестиционный план охватывает все капиталовложения пред­приятия. Чтобы составить инвестиционный план, необходимо провести анализ рентабельности и срока окупаемости всех капи­тальных вложений. Для этого проводятся:

· сопоставимые анализы производственных издержек (издержки нового оборудования сравниваются с издержками оборудования, находящегося в эксплуатации);

· сопоставимые анализы прибыли (сравниваются издержки и прибыль по новому и старому оборудованию);

· определение рентабельности;

· определение окупаемости.

Долгосрочное планирование ликвидности баланса дает картину финансового положения предприятия в сравнительно длительной перспективе. В его основу кладутся данные плана сбыта и прочих планов. В отличие от краткосрочного финансового планирования, основная цель которого — анализ и контроль состояния ликвидно­сти, разработка такого рода планов позволяет соблюдать основные финансовые принципы.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из сле­дующих планов:

· очередной финансовый план,

· кредитный план;

· план капитальных вложений;

· план по обеспечению ликвидности.

В современной отечественной практике финансовое планиро­вание включает планирование потребностей предприятия в фи­нансовых ресурсах, планирование издержек производства, прибы­ли и рентабельности.

При подсчете общей потребности предприятия в финансовых ресурсах используются метод балансовых расчетов и метод потока наличностей.

Планирование издержек включает планирование себестоимости по факторам (калькулирование себестоимости единицы продук­ции).

Планирование прибыли и рентабельности предполагает рас­смотрение прибыли исходя из источников ее получения, направле­ний распределения, а также рентабельности по ее видам (произ­водства и изделий).

Планирование потребности предприятия в финансовых ресурсах осуществляется с помощью различных методов.

Метод балансовых расчетов (балансовой сметы) основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на намеченную дату в будущем. Выбор даты очень важен; она должна приходиться на период нормальной эксплуатации предприятия.

Метод потока наличностей, будучи во многих отношениях ме­тодом финансового планирования, носит более всеобъемлющий характер, чем метод балансовой сметы. Метод потока наличностей позволяет прогнозировать размеры и сроки поступления необходи­мых средств. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и их расходовании.

Для финансовых расчетов предусмотрены специальные табли­цы, которые заполняются в такой последовательности: