Методы коллективной экспертной оценки

Метод «комиссий». Этот метод основан на результатах работы коллек­тива экспертов. Для организации проведения экспертного опроса создаются рабочие группы, выполняющие ряд функций:

1. Разрабатывается программа вопросов, которые будут предложены экспертом при рассмотрении проблемы. Эти вопросы составляются в определен­ной логическо-иерархической последовательности и представляют собой дви­жение от более сложных проблем к простым, от более широкого охвата вопро­сов к менее широким.

2. Назначается коллектив экспертов, которые будут давать ответы на по­ставленные вопросы о перспективах развития объекта (явления).

3. Проводится экспертный опрос, в ходе которого фиксируются получен­ные суждения.

4. Осуществляется обработка полученных материалов, выявляется обоб­щенное мнение экспертов и степень согласованности их индивидуальных оце­нок. Объявляются окончательные результаты работы.

Метод коллективной генерации идей («мозговая атака»). В основе этого метода положено стремление получить как можно больше оригинальных идей за короткий промежуток времени. При проведении коллективной генера­ции идей можно выделить следующие этапы.

1. Составляется проблемная записка (программа вопросов), в которой предложенная проблема гиперболизируется, подается ярко.

2. Формируется группа участников «мозговой атаки» по численности и составу. Наряду со специалистами в качестве участников могут быть «дилетан­ты» по этой проблеме, но обладающие определенными знаниями во многих об­ластях экономики.

3. Основной этап - генерация идей. Большая роль на этом этапе принад­лежит ведущему опроса, который должен стремится к активизации аудитории, созданию неформальной творческой обстановки. Совершенно не допускаются критические замечания по поводу высказываний экспертов. Поощряются до­полнения, развитие ранее высказанных идей. Выступления должны быть стро­гими, четкими, лаконичными. Искусство ведущего должно заключаться в соз­дании творческой обстановки и активизации работы экспертов.

4. На этом этапе осуществляется анализ и систематизация идей, которые выполняет группа анализа. Дублирующие или дополняющие идеи объединя­ются и формулируются в виде одной общей идеи. Идеи записываются в на­правлении от более общих к частным так, чтобы последующие идеи как бы до­полняли и развивали предыдущие. При проведении этого этапа эксперты не участвуют.

5. Экспертам предлагается набор систематизированных идей и затем осуществляется их деструирование (разрушение). Высказанные идеи проходят проверку на практическую реализацию. «Забракованные» идеи вычеркиваются из списка.

6. Заключительный этап, на котором осуществляется оценка высказанных критических замечаний и составляется окончательный список практически применимых идей.

Метод коллективной генерации идей получил широкое распространение на практике при решении многих социально-экономических проблем.

Метод «Дельфи». В отличие от рассмотренных методов, этот метод не требует непосредственного личного контакта с экспертами, он осуществляется по переписке (по почте), исключает открытые дискуссии и уменьшает тем са­мым влияние некоторых психологических факторов.

Для проведения опроса разрабатывается специальная программа вопро­сов, которая предполагает опрос в несколько туров. Анкеты опроса посылают­ся по почте экспертам, которые могут в случае необходимости внести какие-либо изменения или дополнения в свои предыдущие ответы. После каждого тура опроса экспертов знакомят с информацией, полученной на основании об­работки результатов предыдущего тура. Если у отдельных экспертов мнения резко отличаются от мнения большинства, запрашиваются объяснения причин этих отклонений.

Использование метода «Дельфи» не требует таких больших затрат, как, например, метод генерации идей, но для получения окончательного результат необходимо затратить гораздо больше времени.

Формализованные методы используются в тех случаях, когда становится возможным описать экономические процессы и явления математическим языком с помощью формул, уравнений, т.е. формализовать процесс разработки прогноза.

Плановые нормы и нормативы.

Важное значение в процессе разработки планов имеют плановые нормы и нормативы, которые призваны упорядочить производственную деятельность предприятия, подчинить ее научно обоснованным закономерностям.

Нормы и нормативы служат исходной предпосылкой планирования. Сегодня предприятие имеет п-ю прибыль: много это или мало? Сколько работников следует нанять, чтобы обеспечить обслуживание имеющегося оборудования? Сколько продукции сможет выпустить предприятие с помощью этого оборудования? Нормы и нормативы задают усредненные показатели различных сторон деятельности предприятия (использования трудовых ресурсов, технологии, достижения финансовых результатов и др.).

Нормы — это плановые технико-экономические показатели, которые характеризуют удельные величины расхода материальных, трудовых, финансовых ресурсов или предельные временные величины, утверждаемые в установленном порядке и рассчитываемые на основе анализа развития научно-технических достижений в планируемом периоде, и обеспечивают высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов.

Нормативами называются величины, используемые при расчете норм, или поэлементные составляющие норм, а также коэффициенты, характеризующие степень использования орудий или предметов труда.

Так, нормы и нормативы затрат рабочего времени и рабочей силы служат основой для планирования самых разнообразных показателей производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности. Нормы затрат рабочей силы, характеризующие величину расхода умственной и физической энергии человека, применяются при планировании разнообразных социально-трудовых показателей,

Нормы затрат физической и умственной энергии определяют допустимые показатели темпа или скорости работы человека, интенсивности и тяжести труда, расхода человеческой энергии, степени занятости работников, уровня их утомления и т.п. Они используются для планирования оптимальных условий труда работников, для обоснования нормативной интенсивности труда, а также снижения тяжести труда и установления норм компенсационных доплат при работе в неблагоприятных условиях труда.

На рынке товаров при прочих равных условиях выигрывает тот предприниматель, который наиболее экономно использует имеющиеся ресурсы и достигает их минимального расхода на единицу выпускаемой продукции.

С практических позиций всякие нормы и нормативы являются исходными величинами и показателями, применяемыми при планировании и оценке различных видов деятельности, выполняемых работ и услуг. Они необходимы для выполнения таких важнейших плановых функций, как определение объемов и сроков изготовления продукции, обоснование затрат и результатов, учет и контроль расходования производственных ресурсов и т.п. Плановые, экономические, финансовые и иные нормы и нормативы образуют целую систему и составляют нормативную базу планирования, классифицируемую по различным признакам.

В основе определения норм и нормативов лежат следующие принципы:

1) предварительное нормирование. Предполагает наличие лишь общих сведений о предмете нормирования. В этом случае нормы и нормативы устанавливаются опытным путем;

2) нормирование по аналогии. Заключается в поиске аналога предмету нормирования. Нормы и нормативы устанавливаются по подобию (в отдельных случаях с применением корректирующих коэффициентов);

3) подетальнее нормирование. Предмет нормирования разбивается на отдельные узлы (детали, операции). Нормы и нормативы устанавливаются путем сложения отдельных составляющих.

По методам установления различают нормативы научно обоснованные, расчетно-аналитические, опытно-экспериментальные, аналитически-исследовательские, отчетно-статистические и др.

Система трудовых нормативов — это совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы персоналом предприятия. В рыночной экономике нормативы и нормы труда находят широкое распространение на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Они выражают величину затрат труда на осуществление самых разнообразных видов трудовой деятельности человека (производственной, хозяйственной, предпринимательской и др.). В планово-экономической деятельности повсеместно используются разнообразные трудовые показатели, в состав которых входят следующие нормы и нормативы.

Нормы времени — выражают необходимые или научно обоснованные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции, выполнение одной работы или услуги в минутах или часах (мин/шт., ч/шт.).

Нормы выработки — устанавливают необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый отрезок рабочего времени. Величина нормы определяет в натуральных измерениях (штуках, метрах и других единицах) плановый результат работы за смену, час или иной отрезок времени.

Нормы обслуживания — характеризуют количество рабочих мест, размеры площади и других производственных объектов, закрепленных за одним рабочим, группой, бригадой или звеном.

Нормы численности — определяют необходимое количество работников соответствующей категории для выполнения заданного объема работы или обслуживания производственных процессов.

Нормы управляемости — регламентируют число подчиненных работников у одного руководителя соответствующего подразделения предприятия.

Нормирование производственного задания — устанавливает одному работнику или бригаде плановые объемы и номенклатуру изготовляемой продукции, выполняемых работ или услуг за данный период рабочего времени (смену, неделю, месяц, квартал). Величина производственных заданий измеряется в натуральных, трудовых, стоимостных единицах (штуках, тоннах, нормо-часах, нормо-рублях).

Норматив длительности — определяет расчетную величину рабочего времени, в течение которого может быть выполнена единица работы на одном станке или рабочем месте. Эта норма включает длительность технологического воздействия на предмет труда и величину объективно существующих перерывов, приходящихся в среднем на одну деталь или работу. Измеряется она в единицах рабочего времени (минутах, часах и днях). При работе на одном станке норма длительности соответствует норме штучного времени. В условиях машинного производства норма длительности определяет норматив станкоемкости продукции (станко-часов), а норма времени — трудоемкость (нормо-часов) на весь объем производства товаров, работ и услуг.

Норматив трудоемкости — содержит плановую величину затрат живого труда на производство одного изделия, выполнение единицы работы или услуги, а также одного комплекта различных работ. Трудоемкость измеряется в человеко-часах, человеко-минутах или нормо-часах и является, в отличие от нормы длительности, двухмерной величиной.

В плановой деятельности предприятий необходимо применять нормативы технологической, производственной и полной трудоемкости продукции.

Технологическая трудоемкость продукции выражает затраты труда основных рабочих, осуществляющих технологическое воздействие на предметы труда: получение и производство заготовок, разработка и изготовление деталей, сборка и монтаж машин и т.п. Технологическая трудоемкость изделия представляет собой суммарное штучное время в минутах или часах (мин/шт.).

Производственная трудоемкость продукции включает затраты труда основных и вспомогательных рабочих на производство единицы продукции, выполнение работы или услуги.

Полная трудоемкость продукции характеризует общую величину затрат труда промышленно-производственного персонала на производство единицы продукции или определенного объема работ. Она включает совокупные затраты труда основных и вспомогательных рабочих и специалистов производства, необходимые на изготовление единицы продукции, выполнение работ или услуг.

Основой для планирования технологической трудоемкости продукции служат нормативы и нормы времени на одно изделие, а также показатели объема выпуска продукции и работ основного производства. Трудоемкость работ по обслуживанию и управлению производством устанавливается по нормам численности вспомогательных рабочих и административно-управленческого персонала или нормативам соотношения между различными категориями персонала.

При планировании полной трудоемкости необходимо выделять прямые и косвенные затраты труда на производство продукции, прямые затраты на единицу продукции определенного вида и качества устанавливаются соответствующими расчетами. Косвенные затраты на единицу изделия или работы распределяются в процентном отношении к прямым. В общем виде полная трудоемкость продукции равна сумме затрат труда на ее изготовление, обслуживание и управление производством.

Важной составной частью планово-экономической нормативной базы предприятия являются материальные нормативы, характеризующие в условиях рынка величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, выполнение работ и услуг с учетом действующих законов спроса и предложения. В соответствии со структурой процесса производства к основным материальным нормативам, кроме рассмотренных норм затрат живого труда, относятся нормы расхода (затрат) предметов труда и средств производства.

Нормы затрат предметов труда определяют планируемую величину расхода основных материалов, топлива или электроэнергии и других затрат овеществленного труда на производство единицы продукции либо выполнение заданного объема работы. В состав нормы затрат материальных ресурсов входят обоснованные планово-расчетные величины полезного расхода сырья и материалов, а также обусловленные применяемой технологией и организацией производства отходы и потери материала. В машиностроении, например, в норму расхода материальных ресурсов на одно изделие включаются масса обработанной детали (чистая) и величина технологических отходов (снятой в процессе резания стружки). Следовательно, плановая норма расхода материала на одно изделие определяется массой запроектированной заготовки (отливки, поковки, штамповки и т.п.).

В норму расхода основных ресурсов не включаются отходы и потери материала, вызванные отступлением от установленной технологии и организации производства, методики планирования расходов, а также обусловленные браком продукции, испытанием изделий, изготовлением оснастки, наладкой оборудования и другими работами вспомогательного характера, не относящимися прямо к изготовлению основной продукции.

Размерность норм расхода материальных ресурсов во многом зависит от применяемых видов исходного сырья, выпускаемой продукции, принятой учетно-плановой единицы и должна в каждом отдельном случае соответствовать конкретным условиям производства. Норма затрат материалов может быть выражена в килограммах или тоннах на одну деталь (кг/шт., т/шт,), электроэнергии — в киловаттах (кВт/шт.), воды — в кубометрах (куб. м/шт.) и т.п. Кроме натуральных измерителей, могут быть также использованы и стоимостные, значения которых определяются расчетными методами путем умножения норм расхода материала на цену единицы: кг/шт. х руб./кг = руб./шт.

Важнейшими планово-экономическими нормами расхода материальных ресурсов на предприятиях являются показатели затрат сырья, основных материалов, полуфабрикатов и комплектующих по отдельным видам изделий, вспомогательных материалов для технологических целей, топлива, электроэнергии, воды, сжатого воздуха и других энергоресурсов на производственные и хозяйственные нужды и т.д. В рыночных условиях при внутрипроизводственном планировании находят применение не только нормы расхода, но и нормативы использования материальных ресурсов.

Норматив использования ресурсов определяется значением коэф­фициентов, характеризующих отношение полезно расходуемого материала к установленной норме на единицу продукции, напри­мер отношение массы детали к массе заготовки. Норматив (коэффициент) использования материала служит важным плановым показателем, определяющим не только степень использования материалов на данном предприятии, но и экономическую эффективность действующей технологии производства и форм его организации. Чем выше коэффициент и чем ближе он к единице, тем экономичнее производство, меньше отходов и потерь, ниже трудоемкость и себестоимость продукции.

При планировании и оценке степени использования материальных ресурсов могут применяться также расходные коэффициенты и нормативы выхода продукта (полуфабриката). Расходный коэффициент — это обратная величина фактического норматива (коэффициента) использования материалов. Его значение всегда больше единицы и определяется отношением установленной нормы расхода сырья или материала (заготовки) к полезной (чистой) массе детали. Коэффициент выхода продукции выражает соотношение общего объема производства изделий или выполненных работ и количества фактически израсходованного сырого материала, например поковок из проката, отливок из слитков и т.п. Этот показатель позволяет оценивать эффективность использования материальных ресурсов на предприятии в целом и может быть применен как при предварительном планировании объемов производства и потребности материалов, так и для оценки сбалансированности планов производства и материально-технического обеспечения предприятий.

Нормативы затрат средств труда и производства определяют потребность предприятия в рабочих местах, производственной площади, технологической оснастке, режущем и мерительном инструменте и других основных фондах на выполнение установленного объема работ или услуг. Средства труда или основные производственные фонды — это ресурсы длительного пользования. Нормативы их затрат определяются, как правило, на годовой объем производства или другие планово-учетные единицы. В некоторых случаях их величина может устанавливаться в расчете на тысячу или на одно изделие. При внутрифирменном планировании более широкое распространение получили нормативы использования основных средств производства.

К важнейшим нормативам, характеризующим плановый или фактический уровень использования основных средств труда и производства, относятся такие показатели, как режим работы оборудования, коэффициенты сменности и загрузки станков, нормативы фондоотдачи и рентабельности основных фондов, коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, нормы производительности станков и съема продукции с единицы производственной площади, коэффициенты обновления оборудования и использования станков по мощности, нормы простоя оборудования в ремонте и длительности межремонтных циклов и т.д. Все вышеназванные и многие другие нормативы должны широко применяться при планировании соответствующих производственно-экономических показателей, связанных с оценкой эффективности использования средств труда и производства.

В состав материальных нормативов, применяемых в процессе планирования на предприятии, входят также нормы текущих, технологических и страховых запасов материалов, нормативы незавершенного производства, готовой продукции и оборотных средств, показатели организации производства, качества продукции и др.

Нормативы запасов материалов определяются в зависимости от величины среднесуточного их расхода и очередного периода закупок или интервала поступления заказанной партии на предприятие. При планировании следует различать максимальное, среднее и минимальное значения нормативов материальных запасов. Планируемые запасы материалов должны обеспечивать бесперебойный ход производства. Поэтому требуется, чтобы их максимальная величина периодически восстанавливалась на расчетном уровне. Минимальный запас должен соответствовать страховому нормативу. Временной отрезок, или интервал, между поставками ресурсов устанавливается на основе договорных рыночных отношений предприятия со своими поставщиками материалов. Продолжительность интервала измеряется числом календарных дней между очередными закупками материалов.

Нормативы организации производства характеризуют оптимальные соотношения между основными элементами трудовых, технологических и производственных процессов, а также величины расхода экономических ресурсов в различных единицах измерения и динамику их движения по всем стадиям обработки и по подразделениям предприятия. К основным календарно-плановым нормативам движения ресурсов по стадиям производства относятся показатели длительности производственного цикла, размеры партий запуска-выпуска изделий, нормативы времени опережений по стадиям изготовления продукции, величина производственных заделов или запасов заготовок, время наладки и переналадки оборудования и др. Важными нормативами являются показатели качества, технологичности и экономичности производимой продукции, выполняемых работ и услуг.

5. Деловое планирование (бизнес-план).

Деловое планирование (составление бизнес-плана) — самостоя­тельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связа­на с предпринимательством, нацеленностью на достижение конкрет­ного конечного результата. В этом смысле важнейшим показателем бизнес-плана является ожидаемая прибыль предприятия.Все осталь­ное (производительность труда, использование оборудования, орга­низация трудовых ресурсов, обеспечение поставок и пр.) имеет под­чиненное, второстепенное значение. В современной практике биз­нес-планирование чаще всего проводится для обоснования будущего предприятия на стадии разработки предпринимательского проекта.

Деловое планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий. Изменение стратегии может быть вызвано открытием новых подразделений, пересмотром продукто­вой политики, выходом на новые потребительские сегменты, ис­пользованием новой технологии, изменением условий конкуренции и пр. Деловое планирование при изменении стратегии, как показы­вает практика, более эффективно для самих предприятий. В случае открытия предприятия бизнес-план разрабатывается чаще всего для получения кредита или каких-либо льгот и поэтому имеет, как пра­вило, «лакированный», далекий от действительности характер.

Деловое планирование выполняет следующие функции:

· разработка общей концепции, генеральной стратегии разви­тия предприятия на перспективный период;

· собственно планирование, которое дает возможность оцени­вать и контролировать развитие основной деятельности пред­приятия;

· привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Сегодня это наиболее распространенная функция делового планирования.

· привлечение к реализации планов предприятия и осуществ­лению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или предоставить технологию.

Бизнес-план — это документ, в котором описаны основные ас­пекты будущего предприятия, проанализированы все риски, с ко­торыми оно может столкнуться, определены способы решения проблем.

Цель разработки бизнес-плана (бизнес-проекта) — спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и воз­можностями получения необходимых ресурсов.

В условиях рыночной экономики предприятие в процессе дело­вого планирования решает следующие вопросы:

· какой вид продукции или какое новое дело выбрать, чтобы реализовать производственную стратегию предприятия и дос­тичь желаемых показателей его работы;

· каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары (услуги) и как он будет измеряться;

· какова структура рынка и кто является основным потребителем нашей продукции;

· какие ресурсы и в каком количестве потребуются для реше­ния поставленных бизнес-планом задач;

· сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти на­дежных поставщиков;

· каковы будут издержки на организацию производства и сбыт продукции на рынках нашего предприятия;

· какой может быть рыночная цена на нашу продукцию и ка­ким образом на нее могут повлиять конкуренты;

· каков тип конкуренции на рынке и кто является основным конкурентом нашего предприятия;

· какими могут быть общие доходы и каких следует распреде­лять между участниками бизнес-проекта;

· каковы должны быть показатели эффективности производст­ва и как их можно повысить.

На начальных этапах составления бизнес-плана достаточно дать приближенные ответы, основанные на укрупненных расчетах, вы­полненных экономистами-управленцами. В дальнейшем специа­листы должны провести более подробные или уточненные расчеты основных планово-экономических показателей.

Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта, как показывает практика, необходимо установить:

· общие исходные данные и условия выполнения проекта;

· рынок сбыта продукции и производственную мощность;

· материальные факторы производства и требуемые ресурсы;

· местонахождение предприятия и транспортные связи;

· форму организации предприятия;

· потребность трудовых ресурсов и источники покрытия;

· сроки осуществления проекта;

· финансово-экономическую целесообразность проекта.

Бизнес-план нужен также для того, чтобы все сотрудники имели четкое представление о главных целях и задачах предприятия и об ос­новных требованиях, предъявляемых лично к ним.

Планирование с помощью бизнес-плана сулит немало выгод:

· побуждает руководителей изучать перспективы предприятия, четко определять свои цели и пути их достижения;

· позволяет более четко координировать усилия, предпринимае­мые для достижения поставленных целей;

· определяет показатели деятельности предприятия, необходи­мые для дальнейшего контроля;

· делает предприятие более подготовленным к возможным изме­нениям рыночной ситуации;

· четко определяет обязанности и ответственность всех руково­дителей предприятия.

Структура бизнес-плана в значительной степени зависит от предпринимательской стратегии и, следовательно, может с течением времени (или при частичном выполнении задач) меняться.

Бизнес-план не имеет строго установленных временных па­раметров. Бизнес-план может разрабатываться и на полгода, и на полтора года, и на какой-либо другой промежуток времени. Все зависит от тех задач, которые устанавливаются в процессе делового планиро­вания. В одном случае временные рамки могут обосновываться не­обходимостью окупить вложенные в дело средства или выйти на желаемый уровень рентабельности, в другом — сроком возврата кредитов, в третьем — преодолением конкуренции и т.д.

Содержательной стороной бизнес-плана является предпри­нимательская стратегия, в то время как остальные планы пред­приятия представляют собой систему конкретных мероприятий, направленных на выполнение разработанной стратегии. Страте­гия предприятия — это неотделимая часть делового планирова­ния. Предприятие в своей стратегической линии выбирает ори­ентацию на один из следующих факторов: клиентура, товар, кон­куренция, технология, деловой имидж.

В бизнес-плане наибольшее значение имеет аналитическая часть (анализ рынка, клиентуры или ситуации), в других планах предприятия — технико-экономические расчеты. Именно на основании аналитической работы определяется структура бизнес-плана.

Бизнес-план разрабатывается, как правило, по решению высшего руководства предприятия. Другие планы в большей степени составляют компетенцию планирующих органов предприятия (планового отдела). В небольших фирмах бизнес-планы нередко составляются при непосредственном участии руководителей предприятия. Разработка бизнес-плана может сопровождаться проведением производст­венных совещаний под председательством руководителя предпри­ятия и с участием руководителей функциональных и структурных подразделений.

Объем бизнес-плана зависит от многих факторов — цели дело­вого планирования, размеров бизнеса, структуры предприятия, сложности избранной предпринимательской стратегии и пр. Если это план внутрифирменного развития, то объем его изначально строго не регламентируется.

Бизнес-план, подготовленный для получения небольших или средних инвестиций, обычно состоит из 20—25 листов, а бизнес-план, цель которого — привлечь крупный инвестиционный капитал, вместе с приложениями может достигать объема в 50 листов. Объем не должен быть слишком маленьким, иначе создается впечатление, что проект недостаточно проработан. Однако объем и не должен быть слишком большим, так как теряется основной смысл проекта — ответ на вопрос, что должно обеспечить успех предприятию. При большом объеме бизнес-план страдает излишней описательностью, включает множество ненужных подробностей, отчего трудно понять, в чем состоит конкретная стратегия бизнеса предприятия, какова основная идея делового проекта.

Содержательной стороной бизнес-плана является предпринимательская стратегия, которую исповедует предприятие. Объем бизнес-плана должен быть таким, чтобы оставалась понятной его идея — разработанная предпринимательская стратегия. Поэтому объем бизнес-плана зависит от выбранной предпринимательской стратегии. Если используется однофакторная стратегия — объем меньше, если предприятие исповедует смешанную (многофактор­ную) стратегию — объем больше.

Особо следует сказать о стиле написания бизнес-плана. Бизнес-план — профес­сиональный документ, и он должен быть составлен в соответст­вующем стиле: простота в форме изложения, научность в содержа­нии.

Структура бизнес-плана разрабатывается применительно к каж­дому отдельному проекту. Состав разделов может изменяться в за­висимости от стоящих задач, проблемной ситуации, размеров биз­неса и особенностей рынка. С помощью структуры описывается модель поведения предприятия в той или иной ситуации.

Однако существует несколько правил, касающихся разработки структуры бизнес-плана. Число разделов не должно быть слиш­ком большим, иначе трудно понять основную идею проекта. Небольшое же число разделов создает впечатление недостаточной проработанности (осмысленности) проекта. Обычно для описа­ния предпринимательской стратегии число разделов составляет 10-12.

Бизнес-план может разрабатываться по следующей форме:

1. Титульный раздел. Содержит наименование документа, назва­ние проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой разрабатывается бизнес-план), ссылку на секретность, фамилии разработчиков, реквизиты предприятия и указание на время и место разработки бизнес-плана.

2. Резюме. Этот документ — краткое изложение дела (предпри­нимательского проекта) и, может быть, наиболее важная часть плана. Она должна обеспечить точность изложения и вызвать интерес к просмотру всего плана. В резюме указываются: суть и эффективность проекта; общие сведения о фирме; команда управления; план действий; источники финансирования; план и гарантии возврата инвестиций.

3. Описание предприятия и отрасли. Описывается текущее состояние, организационная структура, учредители, персонал, достижения предприятия, место на рынке, основные клиенты и партнеры.

4. Клиентура. Определяется, для какой клиентуры предпри­ятие выпускает свою продукцию. Устанавливаются критерии сег­ментации и потребительские сегменты предприятия. Дается де­тальное описание клиентуры (предпочтения, особенности психо­логии и поведения, требования к продукции, оценка ее качества, степень удовлетворенности и пр.) и условий приобретения про­дукции предприятия, а также возможная оценка этой продукции и пр.

5. Описание продукции (услуг). Задаются параметры товарной политики предприятия. При большом ассортименте продукция разбивается на товарные группы (линии). Определяется принцип товарной сегментации и оптимальное число товарных групп; меж­ду ними устанавливаются взаимосвязи. Раздел включает в себя следующую информацию о продукции: наименование; назначение и область применения, перспективность выпуска; возможность экспорта или импортозамещения; основные характеристики; конкурентоспособность; патентоспособность и авторские права; необходимость лицензирования; степень готовности; наличие сертификации; безопасность и экологичность; условия поставки и упаковка; гарантии и сервис; правила эксплуатации; способы утилизации; особенности налогообложения.

6. План маркетинга. Составляется план выхода продукции на рынок. Задаются основные параметры в области ценовой полити­ки, товародвижения и продвижения продукции: требования к потребительским свойствам; конкуренция; рынок сбыта; цена продукции; каналы сбыта; стратегия продвижения на рынок; ценовая политика.

Большинство разделов плана маркетинга (конкуренция, цено­вая политика, распределение и продвижение продукции) могут быть также самостоятельными разделами бизнес-плана. Предло­женная структура бизнес-плана характерна для предприятий с по­требительской ориентацией.

7. Производственный план. Устанавливаются параметры произ­водственной политики предприятия, определяются его производ­ственные возможности (производственные мощности), технологи­ческое обеспечение и последствия производственной деятельно­сти. В производственном плане указаны: месторасположение и инфраструктура предприятия; технология, качество, сертификация производства; циклограмма производства и реализации продукции; производственные площади и помещения; оборудование, оснастка и инструмент; комплектующие и материалы; транспорт и связь, энергетическое и инженерное обеспечение; экологичность и безопасность производства;

8. Организационный план. Составляется план организационных мероприятий — привлечение партнеров, наем персонала, уста­новление управленческой структуры, порядок реализации проек­та. В организационном плане приводится следующая информа­ция: команда управления и ведущие специалисты; кадровое обеспечение; правовое обеспечение; партнеры по реализации проекта; государственная поддержка и льготы; организационная структура реализации проекта; график реализации проекта; характеристика активов.

9. Финансовый план. Это важнейшая часть бизнес-плана, так как здесь задаются основные финансовые параметры деятельности предприятия: нормативы для финансово-экономических расчетов (плате­жи, налоги, инфляция, издержки); расходы на персонал; прямые расходы на производство; постоянные расходы на производство; поток наличности.

В этом разделе бизнес-плана составляются калькуляция себестоимости продукции, смета затрат на проект, отчет о прибылях и убытках, прогнозный баланс. Кроме того, указываются источники финансирования и выплат.

10. Направленность и эффективность. Чем больше направлений получения эффекта от реализации выявит предприниматель, тем больше у проекта будет потенциальных инвесторов.

В данном разделе должны быть указаны: направленность проекта (экспорт, импортозамещение, созда­ние новых рабочих мест, энергосбережение, экология и т.д.); значимость (масштабность) проекта; показатели эффективности реализации проекта (срок окупае­мости, прибыльность, рентабельность).

11. Риски и гарантии. Необходимо сразу выявить все сложно­сти, которые могут возникнуть при реализации проекта. Чтобы из­бежать негативных последствий от излишних рисков, предусмат­риваются альтернативные стратегии предприятия и другие меры, направленные на снижение рисков (например, страхование).

В данном разделе должно быть перечислено следующее: риски предприятия и меры предупреждения; форс-мажорные обстоятельства; гарантии инвесторам и партнерам.

12. Приложения. В приложения выносятся документы и расче­ты, имеющие вспомогательное значение. При такой структуре это могут быть: план расположения предприятия, его дизайн, проекты контрактных соглашений, результаты анкетирования по­тенциальной клиентуры, технические характеристики оборудова­ния и пр.

В деловом планировании не существует какой-либо заданной структуры бизнес-плана. На выбор структуры влияют различные факторы: профиль предприятия, задачи, стоящие перед бизнес-планированием, особенности предпринимательской стратегии предприятия, особенности внешней рыночной среды и пр.

6. Стратегическое (перспективное) планирование.

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходи­мый экономический рост и желаемый уровень развития предпри­ятия на предстоящий долгосрочный период.

Под стратегическим планированием в широком смысле понимается планирование роста, планирование развития предпри­ятия и инновационное планирование. Стратегический план разрабатывается на срок от 5 до 15 лет.

Стратегический план задает перспективные направ­ления развития предприятия, определяет основные виды его дея­тельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность; устанавливает каждому подразделению предпри­ятия конкретные и четкие цели; определяет альтернативные действия предприятия на длительный срок; создает основу для распределе­ния наличных экономических ресурсов; объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления.

Стратегическое планирование предполагает определение долгосрочной стратегии предприятия, основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделе­ний, разработку основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточнен­ное планирование способов и средств реализации выбранной стра­тегии, контроль и оценку основных результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления.

Для того чтобы определить стратегию развития предприятия, необходимо изучить внешнее окружение, внутренние возможности предприятия и его основных конкурентов, проанализировать возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоя­тельств.

Стратегическое (перспективное) планирование включает в себя три взаимосвязанные задачи:

· определение миссии предприятия;

· представление миссии в виде долго- и краткосрочных задач;

· выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно опре­делить как документ, выражающий миссию предприятия, его дол­госрочные цели, задачи и стратегию их достижения с учетом внеш­ней (окружающей) среды и внутренних особенностей предпри­ятия.

Необходимо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и на­правлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преиму­щества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потре­бителей продукции предприятия (являются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важными с точки зрения по­требителей).

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для различных вре­менных интервалов. При этом различные цели и задачи не долж­ны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между со­бой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных це­лей) выполняются прежде всего руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планиро­ванию.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкрет­ные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для каких-то подразделе­ний, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать организацион­ную структуру предприятия.

Определение миссии и задач предприятия требует своего завер­шения - разработки конкретной стратегии предприятия. В общем виде стратегия есть система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и вы­полнение обозначенной миссии.

Основополагающей формой стратегического планирования яв­ляется генеральное целевое планирование, которое включает опре­деление генеральных, стратегических и оперативных целей пред­приятия, а также вытекающих из них целей-действий. К планиро­ванию генеральных целей следует отнести:

· задание всех общих экономических и неэкономических це­лей, т.е. разработку (хотя бы в общих чертах) концепции предприятия: областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей;

· планирование важнейших стоимостных целей, социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу предприятия, рыночным партнерам, государ­ству;

· создание определенного имиджа предприятия.

Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства предприятия. Если под политикой предпри­ятия понимать принятие управленческих решений прежде всего в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разра­ботанная система генеральных целей — результат проведения по­литики предприятия.

Генеральные цели предприятия частично формулируются в ви­де директив (императивов) общего характера. Первоначальная по­становка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с из­менением с течением времени внешней среды и самого предпри­ятия, что влечет за собой необходимость постоянной или разовой корректировки целей,

Таким образом, генеральное целевое планирование предпола­гает:

· анализ окружающей среды (внешняя среда и внутренние воз­можности предприятия);

· определение политики предприятия (целеполагание);

· формулирование стратегии и выбор альтернатив (стратегии маркетинга, производства, организационных изменений, фи­нансовая, социальная, экологическая и др.).

Исходя из определения генерального целевого планирования стратегический план предприятия может включать следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия предприятия и ее альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Возможные риски.

9. Приложения: расчеты, справки, деловая документация, в том числе укрупненные показатели объема продаж, прибыли, де­нежных потоков и пр.

Разделы стратегического плана могут совпадать с разделами среднесрочного и краткосрочного планов. Однако методы разра­ботки стратегического плана отличаются степенью укрупнения по­казателей, подробностью разработок.

В систему стратегического планирования также входит плани­рование полей бизнеса. Стратегические поля бизнеса — это сег­менты рынка, например отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы, с соответствующим потенциалом, со своими шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные по­токи, прибыль), так и немонетарными (численность персонала). Поля бизнеса должны по возможности соответствовать оператив­ным структурным единицам, чтобы обеспечить единство оператив­ного и стратегического управления.

На уровне предприятия в целом осуществляется планирование всей совокупности полей бизнеса. На уровне отдельных подразделений или отдельных полей бизнеса — планирование по этим от­дельным полям.

В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы, их потен­циал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом сво­дят (с учетом обратной связи) все продуктовые программы и по­тенциалы полей бизнеса воедино и тем самым устанавливают наи­более привлекательные для предприятия в целом направления развития.

7. Текущее планирование.

Так как большинство современных предприятий в своей дея­тельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их плановой работе играет текущее, рассчитанное на непродолжительное время, планирование. Его цель — обеспечить бесперебойную, ритмичную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подраз­делениям предприятия.

Текущее планирование — это прежде всего планирование дос­тижения целей. При грамотном подходе оно строится на основе генерального целевого и стратегического планирования и зависит от принятой в результате стратегического планирования продукто­вой концепции, структуры потенциала и системы управления. По­этому текущее планирование программ и мероприятий должно осуществляться по возможности синхронно.

Текущее планирование в широком смысле слова называют так­же оперативным или регулярным. При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются сле­дующими признаками:

· влияют на величину активов и показатели успеха предприятия;

· требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия;

· могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

· действуют в краткосрочной перспективе и принимаются отно­сительно часто.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия. На предприятиях определяется себестоимость по эле­ментам затрат и статьям калькуляции, планируется выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производ­ственным подразделениям и проводятся более сложные специаль­ные расчеты.

На промышленных предприятиях с функциональной организа­ционной структурой к текущему планированию относят функцио­нальное планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений), что включает:

· план сбыта;

· план производства;

· план НИОКР;

· организационный план;

· финансовый план;

· план рекламы и др.

Годовой план разраба­тывается на основе прогнозов сбыта продукции и на основе анали­за наличных и перспективных потребностей рынка. Также исходными данными при разработке годового плана яв­ляются результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на продукцию. Сбором и обработкой подобной информации на многих предприятиях занимаются информационно-аналитиче­ские отделы.

Отдельно проводится прогнозирование спроса на продукцию предприятия. Для этого применяются разнообразные методы: нор­мативный, выборочный, метод тенденций (экстраполирование), метод уровня потребления (включая эластичность спроса по дохо­дам и ценам), конечного использования (коэффициент потребле­ния), анкетные опросы и пр.

Прогноз сбыта, как правило, составляется по каждому виду производимой предприятием продукции с разбивкой по месяцам и территориям. Сбыт каждого продукта показывается в натуральном и стоимостном выражении. Исключения составляют предприятия с индивидуальным характером производства или с большим ассор­тиментом продукции. В этом случае прогноз сбыта рекомендуется делать по ассортиментным группам (связь продукции по сбыту) или товарным линиям (связь по технологии).

Годовой план — наиболее формализованный вид плановой дея­тельности предприятия. Его разработка подчиняется строго опреде­ленным правилам, касающимся сроков разработки, порядка доведе­ния до подразделений, а также структуры и конкретных показателей.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономи­ческим отделом до начала планируемого года (как правило, в но­ябре или декабре предшествующего года). Планово-экономиче­ский отдел до наступления планового периода доводит обязатель­ные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

Годовой план предприятия имеет поквартальную разбивку всех показателей.

На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на ос­новании предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприяти­ях годовому плану составляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразделению составляются годовые и квар­тальные планы. На большинстве предприятий не составляют годо­вых планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами.

Планы отдельных подразделений должны полностью соответст­вовать годовому плану всего предприятия. Равным образом должны быть увязаны натуральные (подетальные) и стоимостные (объем продукции в рублях) планы всего предприятия и его подразделений.

Состав показателей планов подразделений изменяется в зави­симости от технологического назначения подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный план основного подразделения (цеха) содержит:

· производственную программу по номенклатуре и объему (в массовом производстве — по товарной продукции);

· план по труду, включающий численность персонала по кате­гориям, фонд заработной платы, выработку на одного рабо­тающего, среднюю заработную плату;

· план по себестоимости, что предполагает смету цеховых рас­ходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости);

· организационно-технический план цеха, включающий орга­низационные мероприятия подразделения, вопросы исполь­зования и обслуживания технологии и пр.

Годовой план предприятия разрабатывается по заранее приня­той форме, которая отличается консерватизмом, так как служит основанием для проведения на предприятии аналитической ра­боты. Форма годового плана редко пересматривается и может не­значительно видоизменяться в силу особенных условий бизнеса. Выполнение годовых планов, как правило, служит основой для оценки работы в области стратегического и среднесрочного плани­рования. Среднесрочный план зачастую и рассматривается как сумма укрупненных (важнейших) показателей нескольких годовых планов.

Структура годового плана включает следующие разделы и пока­затели: