Продажи

Целью бизнес-процесса «Продажи» является согласование предложения с клиентом и принятие им решения о привлече­нии вашей компании в качестве поставщика или подрядчика (подписание договора).

Бизнес-процесс «Продажи» является частью бизнес-про­цесса «Продажи и обслуживание клиентов» и состоит из семи операций:

1. Создание ценностного предложения.

2. Создание ценности для закупочного центра.

3. Представление.

4. Отработка конкурентной стратегии.

5. Обоснование.

6. Оценка понимания.

7. Принятие решения.

«Создание ценностного предложения»(не путать с ценовым предложением) выполняется на основе данных, по­лученных при реализации процесса «Маркетинг продаж». Це­лью операции является создание предложения для клиента, от­вечающего его текущим потребностям (на основе выявленных проблем, которые мы способны эффективно решать).

Ценностное предложение должно содержать информацию о решении поставленных задач, сформулированных на основе карты потребностей, созданной в процессе «Маркетинг про­даж». Таким образом, в предложении должны быть описаны преимущества, затрагивающие интересы различных функцио­нальных подразделений. Кроме того, при решении поставлен­ной задачи должен быть согласован показатель, на основе ко­торого и клиент, и ваши специалисты смогут измерить уровень достижения цели (в этом случае следует избегать применения трудноизмеримых или абстрактных показателей). В переговор­ном процессе следует апеллировать к ценностному предложе­нию только с учетом того, представители каких функциональ­ных подразделений присутствуют при встрече. При этом необ­ходимо подчеркивать важность данного предложения именно для конкретного оппонента в переговорах (для человека, с ко­торым ведется формальное общение).

Следует иметь в виду, что ценностное предложение являет­ся внутренним документом компании и может передаваться заказчику на рассмотрение только в случае соответствующей переработки документа.

«Создание ценности для закупочного центра» вы­полняется на основе данных, полученных при реализации процесса «Маркетинг продаж», а также исходя из созданного цен­ностного предложения. Целью операции является создание индивидуальных ценностных предложений для ключевых уча­стников закупочного центра. Индивидуальные предложения должны отвечать текущим потребностям функциональных подразделений или ответственных лиц, а также соответство­вать факторам личной мотивации ключевых персон (участни­ков закупочного центра).

К моменту создания ценностного предложения для участ­ников закупочного центра должна быть сформирована и уточ­нена структура закупочного центра, а также выделены в ней ключевые сотрудники, влияющие на принятие решения.

При выявлении ключевых участников закупочного центра следует напомнить, что состав закупочного центра зависит от сложности и степени определенности решения. Если приобре­тается новая услуга или продукт, то закупочный центр задейст­вован полностью. Если же совершается повторная покупка (возможно, с незначительными изменениями в специфика­ции), то некоторые роли могут выполняться только формально (например, при подписании договора генеральным директо­ром).

«Представление» выполняется на основе разрабо­танных документов: ценностного предложения для клиента и индивидуальных ценностных предложений для ключевых уча­стников закупочного центра. Целью операции является доне­сение информации до участников закупочного центра о пре­имуществах вашего предложения. В результате выполнения операции в «сознании» клиента должно сформироваться пони­мание преимуществ данного предложения компании, а также произойти осмысление ценности клиентом данного предложе­ние в соответствии с текущей ситуацией.

При представлении информации клиенту и выборе средств коммуникаций (презентация, неформальная беседа, электрон­ная переписка и т.п.) необходимо ориентироваться на получа­теля, четко определить каналы коммуни­кации и способы представления информации, что также долж­но быть отражено в истории отношений с клиентом.

«Отработка конкурентной стратегии»выполняется на основе данных, полученных из истории отношений с кли­ентом, из переговоров, а также на основе созданного ценност­ного предложения и мнения клиента о нем. Целью операции является позиционирование предложения компании для клю­чевых участников закупочного центра среди других (потен­циальных и существующих) предложений.

При этом следует учесть, что существует три типа конку­рентных рисков:

1. Продажа переходит к внешнему конкуренту (внешний конкурент).

2. Объем работ выполняется внутренними ресурсами кли­ента (внутренний конкурент).

3. Бюджет используется для другой насущной проблемы, объем работ не выполняется (функциональный конкурент).

Для снижения конкурентных рисков необходимо рассматри­вать каждый тип конкурентов в отдельности. Противодействие конкурентам может происходить по трем основным сценариям:

1) защита,

2) атака,

3) отступление.

Сценарий защиты реализуется в том случае, когда ваша компания имеет успешный опыт работы с заказчиком, но появляет­ся новый конкурент.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что у вас имеется «задел» в виде более прочных и долгосрочных взаи­моотношений, успешно подтвержденных на практике. Это по­зволяет аргументировать повышенный риск смены подрядчика. Также в этом случае может быть полезной договоренность с клиентом о проведении экспертизы нового предложения.

Недостатки данного подхода заключаются в том, что суще­ствует риск переоценки собственных сил (или недооценки конкурентов). Для устранения данных недостатков требуется внимательно отслеживать изменения в требованиях клиента к выполнению работ и точно и своевременно реагировать на по­добные изменения.

Сценарий атаки реализуется, когда вы и конкуренты начи­нают параллельно работать над существующей потребностью (ни у кого из конкурентов нет преимущества в виде более долгих взаимоотно­шений).

Преимущества данного подхода заключаются в том, что возможно воздействовать и изменять критерии принятия ре­шения потребителем в вашу пользу. Однако недостатки сцена­рия атаки также весьма существенны.

Они заключаются в том, что высока вероятность начала це­новой войны между конкурентами. Выходом из этой ситуации может быть договоренность между конкурентами о границе падения цены. К рискам данного сценария также можно отне­сти недостаточное знание клиента, появление новых конку­рентов, преимущества существующих конкурентов в виде бо­лее долгосрочных отношений.

Сценарий отступления реализуется в том случае, когда вы имеете достаточно малый шанс на победу при борьбе с суще­ствующим конкурентным окружением.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что все затраты минимизируются, хотя это наименее привлекательный вариант развития событий.

Недостатки данного подхода состоят в том, что в будущем работа с данным клиентом будет затруднена (и в том числе дальнейшие продажи), поэтому применение данного сценария должно быть обосновано вескими причинами и серьезным анализом ситуации.

После определения всего перечня конкурентов и выбора сценариев развития событий должен быть составлен план ме­роприятий по противодействию каждому из конкурентов. План должен иметь четкие временные границы и полный пе­речень тех мероприятий, которые необходимо выполнить для нейтрализации конкурентов и позиционирования собственно­го предложения.

«Оценка понимания»должна выполняться парал­лельно с операциями «Представление», «Отработка конкурент­ной стратегии» и «Обоснование». Целью реализации операции «Оценка понимания» является получение обратной связи от ключевых участников закупочного центра в ходе переговорно­го процесса и контактов. Ответственным за ее выполнение яв­ляется управление продаж. Результатом выполнения операции станет постоянно обновляемый перечень участников закупочного центра и их возражений относительно наших текущих предложений.

В ходе выполнения операции «Оценка понимания» все воз­ражения клиента должны аккумулироваться для анализа и формализации.

Все возражения следует формализовать и сохранить в исто­рии отношений с клиентом.

Операция «Обоснование» выполняется на основе данных, полученных при реализации предыдущих операций процесса «Продажи» и на основе возражений и замечаний, полученных в ходе переговоров с ключевыми участниками закупочного центра. Целью операции является отработка возражений иза­мечаний ключевых участников закупочного центра и согласо­вание деталей предмета договора.

На основе собранных в рамках предыдущей операции воз­ражений должен быть сформулирован план по отработке (уст­ранению) возражений, который сохраняется в истории отно­шений с клиентом.

В результате выполнения операции «Обоснование» выяв­ляются все высказанные клиентом потенциальные возражения и замечания. Кроме того, должен быть выполнен план по отра­ботке (устранению) возражений, который позволит также уточнить детали договора.

«Принятие решения»выполняется после согласо­вания деталей договора с клиентом (с ключевыми участниками закупочного центра). Целью данной операции является дости­жении договоренностей с клиентом по предмету договора, а также формальное подписание договора.