Маркетинг продаж

Целью бизнес-процесса «Маркетинг продаж» является под­готовка необходимой информации о клиенте для осуществле­ния процесса продаж. Бизнес-процесс «Маркетинг продаж» состоит из четырех операций:

1) сбор информации;

2) анализ потребностей;

3) анализ соответствия потребностей и возможностей;

4) определение перспективных возможностей.

Сбор информациивыполняется на постоянной основе с це­лью постоянного мониторинга ситуации у клиента и своевре­менного получения информации для анализа возможностей развития компании. Информация собирается из всех возмож­ных источников (контакты с заказчиком, оферты от заказчи­ков, открытые источники информации, слухи, информаторы и др.). Информация, поступающая из источников, должна быть формализована (на основе разработанных шаблонов), отнесе­на к конкретному клиенту и сохранена в истории отношений с клиентом (в виде электронного архива, базы данных и т.п.).

О клиенте должна быть собрана следующая информация:

— исполнение текущих проектов (удовлетворенность, ка­чество исполнения, изменения условий и др.);

— текущие потребности и проблемы (в том числе из смеж­ных областей), а также способы оценки их удовлетворе­ния/разрешения;

— общая информация о клиенте (объем добычи, планы развития, данные о персонах и др.);

— данные о деятельности закупочного центра;

— перспективные потребности/задачи/проекты (в том чис­ле способы оценки предложений по их решению).

Анализ потребностейвыполняется при появлении инфор­мации о потребностях, задачах и проблемах клиента. Выполне­ние операции обеспечивает понимание потребностей клиента в данный момент и в перспективе. Текущие потребности опре­деляются для выявления (при дальнейшем анализе) возможно­стей получения дополнительного дохода в данный период; перспективные потребности являются основой для развития портфеля продуктов/услуг компании в среднесрочном периоде.

Потребности и проблемы клиента описываются в виде кар­ты потребностей, представляющей собой иерархическую структуру, в основе которой лежат задачи/проблемы заказчи­ка, в середине — технологические критерии оценки результата, а на вершине — ожидаемый эффект/результат. Необходимо напомнить, что выявленная задача/проблема обычно влияет не на один департамент в организационной структуре клиента, а на несколько функциональных направлений.

Таким образом, решение одной задачи (или устранение од­ной проблемы) в одной области может повлечь за собой реше­ние связанных проблем в других департаментах клиента. В карте потребностей должны быть отражены все задачи/про­блемы, которые будут решены при получении ожидаемого эф­фекта (результата). В итоге должны получиться несколько за­висимостей, сформулированные на «языках» функциональных подразделений клиента: проблема — технологические крите­рии — эффект/результат.

После составления подобных зависимостей для каждой из них определяется функция, то есть какое функциональное подразделение или лицо отвечает или заинтересовано в реше­нии проблемы. Кроме того, в качестве пояснения для выявлен­ных задач/проблем указывается причина их возникновения, а для эффекта — цель заказчика, для которой получение данного эффекта необходимо. Таким образом, для каждого функцио­нального подразделения или ответственного лица определяют­ся потенциальные факторы деловой мотивации, которые долж­ны использоваться при составлении ценностного предложения для ключевых участников закупочного центра.

Подобным же образом составляется карта потребностей по потенциальным факторам личной мотивации.

Потребности и задачи/проблемы в виде карт потребностей должны быть формализованы (на основе разработанных шаб­лонов), отнесены к конкретному клиенту и сохранены в исто­рии отношений с клиентом (в виде электронного архива, базы данных и т.п.) для последующего анализа.

Каждого клиента необходимо оценить с позиций понима­ния задач/проблем и их решения. Клиент (в частности, ключе­вые участники закупочного центра) может осознавать пробле­му, но при этом не видеть способов ее решения (из-за недос­татка знаний, новых технологий, квалификации и т.п.).

В том случае, если клиент не осознает проблему, менеджер по работе с клиентами должен устанавливать более тесные взаимоотношения и уметь распознавать индикаторы, сигнали­зирующие о необходимости принятия активных действий. Ес­ли же клиент осознает проблему, но пока еще не решает ее са­мостоятельно, менеджер по работе с клиентами должен создать понимание (у клиента) возможностей решения проблемы на базе собственного портфеля услуг и технологий.

Анализ соответствия потребностей и возможностейвыполня­ется на основании карты потребностей клиента и направлен на выявление тех потребностей, которые могут быть удовлетворены продуктами и услугами нашей компании в краткосрочной перспективе, а также в долгосрочной перспективе на основе развития портфеля продуктов и услуг. На этой стадии анализа должны быть определены возможности получения дополни­тельного дохода в данный период времени, а также перспек­тивные потребности клиента для последующего анализа и раз­вития вашего портфеля продуктов/услуг в среднесрочном пе­риоде (до 3 лет).

Анализ соответствия потребностей клиента и возможно­стей компании проводится на основе матрицы определения воз­можностей. В данной карте оцениваются сле­дующие параметры:

1. Отсутствие интереса (потребность не имеет особой зна­чимости для клиентов, наши ресурсы пока не позволяют удов­летворить данную потребность клиента).

2. Риск (задача/проблема для клиента является значимой и актуальной, но у нас недостаточно ресурсов для ее устране­ния).

3. Потенциал (задача/проблема не является для клиента значимой, но мы знаем пути ее решения и имеем соответст­вующий положительный опыт).

4. Сделка (у клиента есть задачи/проблемы, которые мы умеем результативно решать и обладаем положительным опы­том в данной области).

В первых двух случаях (обозначены как «Отсутствие инте­реса» и «Риск») продолжение работы с заказчиком рекоменду­ется приостановить, так как велика вероятность отрицательно­го исхода. Неудовлетворенные потребности клиента могут рассматриваться как пути развития линейки продуктов и услуг, которые вы можете предложить (в перспективе). Если же оцен­ка находится в зонах «Потенциал» или «Сделка», то данные по­требности клиента должны передаваться на следующую ста­дию анализа. В зоне «Потенциал» цель продажи должна состо­ять в том числе в повышении значимости поставленной задачи/проблемы для клиента.

Таким образом, в карте определения возможностей должен содержаться полный перечень потребностей клиента, которые могут быть нами удовлетворены.

Определение перспективных возможностейвыполняется на основании карты определения возможностей и направлено на выявление перспективных направлений работы с клиентом для получения дополнительного дохода в данный период вре­мени.

Определение перспективных возможностей основано на создании карты определения. Эта карта выявляет перспектив­ность работы с данным клиентом по удовлетворению его по­требностей с точки зрения характеристик клиента, его теку­щих потребностей и рисков.

Клиент в карте определения должен быть охарактеризован комплексно. В подобное описание должна быть включена ин­формация о профиле клиента, финансовом состоянии, исто­рии отношений, знании клиента (например, полнота информации о ключевых персонах) и т.п. Текущие потребности должны характеризоваться возможностью влияния на приня­тие решения, совпадением возможностей компании и потреб­ностей клиента, потенциальным объемом работ, потенциаль­ной добавленной стоимостью и др. Риски должны быть описа­ны на основании информации о потенциальных конкурентах, технологических и экологических рисках, потенциальный объ­ем претензий к качеству работ, подконтрольности и наличия ресурсов и т.п.

Факторы могут меняться в долгосрочной перспективе, если для заказчика возникнут новые значимые характеристики ра­боты.