Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Главной особенностью стратегического менеджмента как разновидности менеджмента является дальновидность, целеустремлённость, перспективность, реализация стратегических планов и программ.

Стратегический менеджмент опирается на пять процессов:

1) определение миссии и стратегических целей;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) анализ и выбор стратегии;

4) реализация стратегии;

5) контроль выполнения стратегии и ее оценка.

Миссия организации представляет собой основную цель организации, её предназначение, являясь, таким образом, концентрированным выражением смысла существования организации. С помощью миссии все участники выработки стратегических решений уведомляются об основных правилах, которые устанавливает организация для ведения своих дел.

При формулировании миссии на первом месте должно быть повышение социальной роли организации с учётом интересов, ожиданий и ценностей потребителей. Например, смысл миссии компании Форд заключается в предоставлении людям дешевого транспорта.

Миссия может включать в себя следующие элементы:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2 Продукцию и услуги, которые организация будет продавать или потребности клиентов, которые организация будет удовлетворять.

3. Рынки, на которых организация будет работать.

4. Способы выхода на рынок.

5. Технологии, которые будет использовать организация.

6. Политику роста и финансирования.

В миссии не принято заявлять, что основной целью организации является получение прибыли, так как подобное утверждение может значительно сузить круг рассматриваемых путей развития, но прибыльная работа предприятия может упоминаться в связи с описанием политики роста и финансирования.

Один из наиболее удачных примеров формулировки миссии приводится Филиппом Котлером: «Цель компании Motorola – достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать на долгосрочную перспективу любые действия организации, а также определять, соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение (рисунок 4.3).

Рисунок 4.3 – Процесс стратегического планирования

Основным методом стратегического анализа является метод SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Treats - сила, слабость, возможности, угрозы).

SWOT-анализ позволяет объединить в одном процессе анализ внешней среды и внутреннего состояния организации. Метод SWOT состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении её сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, которые характеризуют развитие внешней среды.

Сильными сторонами по сравнению с конкурентами могут выступать - обладание передовой технологией, которой не располагает конкурент, налаженные связи с потребителями и поставщиками, дешёвая рабочая сила и т.д.

Слабыми сторонами организации могут быть устаревшее оборудование, недостаточно хорошая репутация у потенциальных потребителей, низкая производительность труда, высокие накладные расходы, неэффективная система управления, морально устаревшие модели продукции, финансовый кризис и т.д.

Возможности определяются как факторы внешней среды, дающие организации шанс сделать что-то новое: завоевать новые рынки сбыта продукции, выпустить новый продукт, внедрить новую технологию, ослабить позиции конкурентов и т.д.

Под угрозой понимается то, что может нанести ущерб организации, лишить её существующих преимуществ. Угрозами, например, являются несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, разрыв связей с поставщиками и потребителями, негативные политические изменения в стране и т.д.

Все выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы заносятся в матрицу SWOT. При этом факторы располагаются по степени убывания их значимости на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (силы и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). Заполнение этих полей производится путём рассмотрения всех возможных парных комбинаций факторов и выделения клеток, которые должны быть учтены при разработке стратегии:

• для поля СИВ пару факторов будут формировать возможность и сильная сторона, используя которую можно реализовать данную возможность, получив отдачу;

• для поля СЛВ пару факторов составляют возможность и слабая сторона, которую можно преодолеть с помощью рассматриваемой возможности;

• на поле СИУ парой факторов являются сильная сторона организации и угроза, которую можно устранить, используя данную сильную сторону;

• на поле СЛУ пару факторов можно сформировать путём объединения слабой стороны и угрозы, которые можно ликвидировать одновременно, выбрав правильную стратегию.

Результаты SWOT-анализа могут быть дополнены анализом уровня использования производственных ресурсов: трудовых, материальных, оборудования, производственных мощностей, инвестиций, оборотного капитала, всех финансовых ресурсов. Важным моментом является исследование издержек производства и выявление резервов их снижения.

На основе результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, в основу которых кладутся сильные стороны организации, использующие возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие её слабые стороны и блокирующие или уменьшающие действие угроз.

Стратегия ― это общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого организационные ресурсы.

Так как каждая организация обладает индивидуальным набором возможностей, имеет присущие только ей сильные и слабые стороны, сталкивается с разными угрозами, то в результате её стратегия будет уникальной.

Стратегия организации может быть представлена в описательном виде или в виде комплекса чётких заданий, включающих в себя различные показатели, формулировки и численные значения конкретных результатов работы на каждом этапе развития. Чаще всего стратегия разрабатывается в смешанном виде, при этом она содержит и количественные показатели, и словесные формулировки. Затем она конкретизируется в различных проектах, планах, программах и реализуется в процессе их выполнения.

Обычно стратегия определяется на несколько лет вперед. В связи с этим, стратегия формулируется в общих выражениях для того, чтобы не менять её часто. Тем не менее, внутри или вне организации постоянно возникают новые обстоятельства, которые не вписываются в разработанную ранее стратегию. Для того чтобы не менять разработанную ранее стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи. Они дополняют и совершенствуют принятую ранее стратегию.

В тех случаях, когда ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится тоже обновлять. Обычно организация вырабатывает не одну, а несколько стратегий для разных случаев.

Главной является генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для крупных организаций, включающих несколько самостоятельных бизнес-единиц, отвечающих за определённые ассортиментные группы товаров, разрабатываются корпоративная стратегия организации и деловые стратегии (бизнес-стратегии) для этих самостоятельных структурных единиц.

Кроме этого могут разрабатываться так называемые функциональные стратегии, которые определяют эффективный курс действий в соответствующей функциональной области и задачи, стоящие перед функциональными подразделениями и службами организации.

Для успешной работы организации стратегии разных уровней должны быть согласованы друг с другом и эффективно взаимодействовать между собой.

Все процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы развития и процессы функционирования. Аналогичный подход может быть применён и к стратегиям.

Стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет потенциал предприятия. Выделяют четыре типа этой стратегии:

1. Стратегия роста характеризуется высокими темпами наращивания объёмов производства, измеряемыми десятками процентов в год. Стратегия этого типа используется организациями, работающими в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

2. Стратегия ограниченного (умеренного) роста также характеризуется увеличением объёма производства, но невысокими темпами, измеряемыми процентами или долями процентов в год. Стратегии этого типа применяются организациями, работающими в сложившихся отраслях со стабильной технологией.

3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства предполагает установление целей ниже достигнутого в прошлом уровня, снижение объёмов производства. Она используется как антикризисная стратегия при ухудшении показателей деятельности организации, а также при осложнении общей экономической ситуации в стране. Кроме того, фирма может прибегнуть к стратегии сокращения при необходимости перегруппировки, концентрации своих сил после длительного периода роста, перед новыми наступлениями на позиции конкурентов.

4. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание указанных выше типов стратегии. Чаще всего комбинированную стратегию используют многопрофильные или многоотраслевые компании.

Два первых типа стратегий (роста и ограниченного роста) могут реализовываться с помощью следующих общих подходов: концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста.

Концентрированный рост предполагает расширение фирмы путём развития продукта и (или) рынка без изменения её отраслевой принадлежности, положения внутри отрасли и технологии.

Диверсификация (разнообразие) означает распространение хозяйственной деятельности на новые сферы, проникновение в другие отрасли. Организация использует стратегию диверсифицированного роста в том случае, когда не имеет возможности дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. При этом снижается степень риска от основного вида деятельности.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение организации путём добавления новых структур. При этом меняется положение организации внутри отрасли. Интегрированный рост может осуществляться как путём приобретения собственности, так и путём расширения организации изнутри. Основными стратегиями интегрированного роста выступают вертикальная интеграция (объединение с поставщиками либо структурами, находящимися между рассматриваемой организацией и конечными потребителями) и горизонтальная интеграция (расширение организации путём добавления новых структур, аналогичных существующей, например, покупка фирмы-конкурента).

Стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации. М. Портер предложил выделять следующие виды стратегий этой группы:

1. Лидерство в снижении издержек (лидерство по издержкам). Данная стратегия ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счёт снижения издержек.

2. Дифференциация. Суть этой стратегии состоит в том, что организация концентрирует свои усилия в нескольких наиболее перспективных направлениях, где она пытается достичь преимуществ над конкурентами.

3. Фокусирование. Данная стратегия базируется на выборе конкретного отраслевого сегмента и достижения на нём безусловных конкурентных преимуществ за счёт реализации стратегии лидерства в снижении издержек или дифференциации.

Каждая из стратегий является базовой, которая имеет множество альтернативных вариантов. Например, стратегия роста может осуществляться за счёт приобретения другой фирмы (внешний рост) или за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Для отдельных функциональных областей деятельности организации могут использоваться следующие виды функциональных стратегий:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Стратегия нововведений (инновационная стратегия) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Она направлена на введение новой технологии и внедрение новых видов продукции. Стратегия нововведений предусматривает выбор определённых объектов исследования, с помощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.

4. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции, и деятельности фирмы в целом.

5. Стратегия внешнеэкономической деятельности направлена на расширение международных связей организации.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности.

Пример матрицы SWOT для МУП «Водоканал» приведён в таблице 4.1.

Для МУП «Водоканал» стратегическими альтернативами развития могут быть:

· сокращение дефицита воды путём внедрения ресурсосберегающих технологий и оперативного поддержания соответствующего технического состояния водопроводных сетей, повышение надёжности сооружений;

· проведение комплексной реконструкции и расширение систем водоснабжения и канализации за счёт привлечения средств местного бюджета, промышленных предприятий и коммерческих организаций с применением последних разработок научно-исследовательских учреждений.

Таблица 4.1 - Матрица SWOT для МУП «Водоканал»

Диверсификация деятельности МУП «Водоканал» может осуществляться по следующим стратегическим направлениям:

b создание подразделения, занимающегося производством экологически чистой воды с применением сверхсовременных методов подготовки (озонирования, сорбционной очистки с использованием активированного угля, продления бактерицидного действия с помощью серебрения);

b создание подразделения, занимающегося производством строительных материалов с использованием шлама очистных сооружений водопровода;

b организация подразделения, занимающегося производством органических удобрений из осадка иловых площадок очистных сооружений канализации путём его термической обработки и реализацией удобрений фермерским хозяйствам и садоводческим товариществам;

b создание подразделения, занимающегося проектированием и строительством систем водоснабжения и водоотведения фермерских хозяйств, объектов индустрии отдыха и развлечений, коммерческих предприятий и т.д.