Организационные структуры

Существующая организация под влиянием изменений во внешней среде постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается её переход в новое качественное состояние.

Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон её деятельности. Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.

Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т.е. набора её отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и пр.

Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т.п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации.

По характеру отношения к внешней среде различают типы организаций:

• механистический – тип стабильной, устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями;

• органический – структуру адаптивного характера.

Механистическая организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность должностей, органов управления и производственных подразделений, а также форм их взаимосвязей, сформировавшихся в процессе разделения труда и рациональной кооперации.

Организационная структура строится на основе производственной структуры, представляющей собой совокупность подразделений организации.

Подразделения представляют собой официально выделенные группы работников, ответственных за выполнение определённого набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Процесс формирования подразделений получил название департаментализации.

К современным принципам построения организационных структур относятся:

• количественный, являющийся исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять;

• временной принцип применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (буровые бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);

• технологический принцип предполагает, что в основу создания подразделений кладётся технологический процесс или его относительно самостоятельная часть. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки;

• профессиональный принцип имеет место тогда, когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях;

• функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он непригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Дальнейшее структурирование осуществляется уже по одному из упомянутых выше принципов или по нескольким одновременно. Например, цехи могут создаваться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участки - исходя из применяемых при этом технологий. На предприятиях основными элементами организационной структуры являются производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну или несколько операций, основанных на узкой специализации технологии и оборудования (это позволяет быстро накапливать знания и опыт, снижать затраты). Выделение стратегически важных видов деятельности в качестве основы подразделений при построении организационной структуры свойственно любой фирме.

В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Оптимальный масштаб управляемости для высшего менеджмента (директор и его заместители) не должен превышать 7-12, т.е. у одного высшего руководителя может быть до 7-12 подчинённых работников. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Большая разница в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчинённых, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются, как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.

Структура управления определяется составом органов управления предприятием (должностей), характером их специализации и формами координации их деятельности. Различают основные разновидности структур управления предприятиями: линейная, линейно-штабная и функциональная структуры (рисунок 3.4).

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов.

В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы производственных структур: - функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- проектная.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Наиболее часто при формировании специализированных подразделений организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:

- вид деятельности;

- функция управления;

- вид продукции;

- стадии производственного процесса;

- иерархический уровень;

- территориальное расположение.

В структурах функционального типа подразделения могут объединяться в блоки. Например, могут быть выделены следующие блоки:

Ø производственный блок, который образует основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции, а также вспомогательные и обслуживающие подразделения (инструментальное хозяйство, энергетический цех, склады, гараж и др.);

а - линейная; б - линейно-штабная; в - функциональная

Рисунок 3.4 – Структуры управления организацией

Ø управленческий блок, включающий дирекцию, бухгалтерию, плановый отдел, юридическую службу, отдел маркетинга, отдел гарантийного обслуживания, отдел НИОКР и др.;

Ø социальный блок, куда могут входить оздоровительный центр, детские учреждения, базы отдыха, клуб и др.

Такая структура вполне соответствовала гигантам индустрии ХХ века, располагавшим полным комплексом этих блоков. Это позволяло им независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.

Однако в современных условиях произошёл отход от гигантомании. За счёт внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. можно с успехом выпускать конкурентоспособную по затратам продукцию и обеспечивать её необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно небольших фирмах. Кроме того, крупные предприятия не гибки и плохо реагируют на потребности рынка, поэтому свои решающие позиции они в экономике утратили.

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.

Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых предприятий. Несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу они фактически являются подразделениями.

Структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio - разделяю) принцип департаментализации.

Дивизиональные структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном.

При территориальном (региональном) принципе построения организации каждое из входящих в неё подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

По территориальному принципу в настоящее время построено ФГУ «Ростовмелиоводхоз», имеющее 18 филиалов: Азовский, Аксайский, Сальский и др. (рисунок 3.5а).

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей (рисунок 3.5б).

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определённой группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развёртыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придаёт организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые. Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы.

а – территориальная; б – продуктовая

Рисунок 3.5 – Дивизиональные структуры

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жёстких. Их жёсткость определяется неизменностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

Многолетний опыт использования функциональных структур показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Но так как в реальных условиях этого нет (изменения внешней среды требуют изменения в организации, а значит, и в структуре управления ею), возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Поэтому требовался переход к более гибким (адаптивным) структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

К классическим адаптивным структурам относятся матричные и проектные (рисунок 3.6).

Особенностью проектной структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, разработка строительно-сметной документации, освоение нового вида продукции). Под конкретный проект создаётся временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя проекта, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия.

а – проектная; б – матричная

Рисунок 3.6 – Адаптивные структуры

Матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, а руководитель основного подразделения – линейные. Например, главный конструктор, главный инженер проекта, театральный режиссер и т.п. руководят содержательной стороной дела и отвечают за конечный результат. В то же время руководители подразделений (начальники отделов), директор театра выполняют чисто административные функции: обеспечивают проведение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следят за соблюдением трудовой дисциплины, наказывают, поощряют, организуют повышение квалификации и пр.

Матричная структура на уровне корпорации предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением одновременно подчинён двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы.

Адаптивные структуры проектного и матричного типа не разрушают функциональную структуру управления, а сотрудничают с ней. При этом адаптивные структуры управляют нововведениями (внедрением новых технологий, новых изделий и т.п.), а функциональная структура управляет установившейся (стабильной) частью организации. Когда проект завершён, проектная структура упраздняется, а функциональная структура продолжает свою деятельность.